Владимир Козлов, Людмила Шаповалова
Среди главных героев 2015 года должен был быть сильный региональный банк. На Юге выбор таковых невелик — и у «Центр-инвеста» большой отрыв. Революций банк в этом году не совершал, но имеет прибыль, рост вкладов и капитала, а также антикризисную стратегию, ориентированную на интересы региона, — о ней мы поговорили с председателем совета директоров банка Василием Высоковым
— В чём особенность прохождения банками кризиса 2014–2015 годов?
— У разных банков по-разному. Кризис 1998 года — кризис игроков с государственными ценными бумагами, кризис 2008 года — кризис любителей рискованного кредитования, кризис 2014 — кризис крупных игроков, переоценивших восстановительный рост 2010–2013 годов.
— Вы о крупных банках, которые стали слишком рьяно кредитовать, или о крупном бизнесе? Почему в таком случае основной удар пришёлся на МСБ?
— О крупном бизнесе в целом, включая транснациональные компании. Дело в том, что весь крупный бизнес развивается на основе мультипликации когда-то созданных платформ. Сегодня экономика переходит на новые уклады, и для «клопов» переход происходит безболезненно, а для «мамонтов» — летально. Кризис как раз у крупной промышленности, а малый бизнес приспособился не только к кризису, но и к административному давлению: средние предприятия трансформировались в малые и микро, малые стали ИП. Причём на Юге это впадение в анабиоз носило более ярко выраженный характер. И это продуктивное состояние: как только погода улучшится, бизнес очнётся и расцветёт. Малый бизнес — вечен: это политики приходят и уходят, а он остаётся.
«Спекулятивный банковский бизнес умер»
— В этом кризисе можно выделить два пиковых момента — заметных с внешней стороны, не изнутри банковской системы. Первый — конец прошлого года, когда обвал курса валют и повышение ставки ЦБ привели к изъятию вкладов. И второй — кризис развития, когда к середине весны банкам вообще было непонятно, за счёт чего им развиваться в этом году. Как вы прошли эти периоды?
— Декабрь 2014 — это классическое нервное поведение потребителей во время кризиса: покупка дорожающей валюты, других ненужных активов, давление спроса свободных рублей на все сегменты рынка. Банк «Центр-инвест» не участвовал в этих играх и через СМИ, через другие каналы старался разъяснить пагубность ажиотажных покупок. Дальше надо было объяснять клиентам необходимость перестройки своих потребностей, повышения эффективности своего бизнеса, чтобы занять достойное место в посткризисной экономике.
Банк не играл в рискованные финансовые игры в ходе предыдущих кризисов. С учётом накопленного опыта, мы не стали повышать ставки по выданным кредитам, отобрали лучших клиентов в первой половине года, помогли им закончить свои проекты, и уже в третьем квартале получили рост прибыли. На самом деле это не такая уж сложная работа, это рутинная банковская деятельность: обсуждение всех возможных рисков с самим клиентом и принятие решения. Накопленный опыт прохождения кризисов позволил обобщить до принципов правила поведения во время кризиса. Один из них: кризис заканчивается, как только разработана своя программа посткризисного развития.
— А в чём она состоит?
— После этого кризиса мы выходим на новую точку равновесия. Что касается банковского сектора, то современный спекулятивный банковский бизнес умер. В своё время все относились к этому высказыванию критично, а сегодня ни один банковский форум не проходит без панельной дискуссии о том, что банковский бизнес умер.
Сегодня уже понятно, как именно диджитализация денежных потоков изменит банковский бизнес. По сути, ведь бумажные деньги не обслуживают ничего, кроме взяток и криминала. Банки будут заниматься, во-первых, выпуском долговых облигаций или акций, в случае, если компании решат обращаться к посреднику при выходе на фондовый рынок. А банкиры, в свою очередь, станут привлекать инвесторов, рассказывая им о возможностях вложения в те или иные акции. В стратегии-2030 мы закладываем именно эти технологии.
— Вы обычно говорите также, что даже самый глубокий кризис не бывает всеобщим. По вашим оценкам, насколько глубок этот кризис?
— Мне понравилась дискуссия, которая велась примерно месяц назад: тогда говорили, что кризис достиг дна и ситуация стабилизировалась. Кризис, действительно, очень глубокий, — и это хорошо. Он должен менять не начальников, не методы, не методологию, а уклады. И с этой точки зрения переход на новые уклады — это здорово. Нынешний спад в отдельных секторах — это то, о чём мечтали и большевики, и либеральные экономисты: структурная перестройка в экономике. Чтобы учесть эту перестройку, надо учесть изменения в спросе, отучившись получать много, быстро и дёшево.
— Как вы оцениваете меры поддержки банковской системы в рамках нынешнего кризиса? Почему, по вашему мнению, интересы небольших и региональных банков не учитываются, несмотря на заявления главы ЦБ о важности этого сегмента?
— Поддерживать надо слабых, что и было сделано в рамках правительственной программы. В отличие от крупных игроков, региональные банки меньше играли в азартные игры и проекты. Соответственно, они оказались сильнее и не испытывали потребности в поддержке. Региональный банк — это банк, который успешно управляет региональными рисками. Просто масштаб управления этими рисками разный: можно обслуживать узкую аудиторию своих знакомых, что тоже не худший вариант, но эти технологии нельзя мультиплицировать, нельзя сделать весь мир своими друзьями.
— Но у них ограничен доступ к господдержке и нет инструментов влияния на ситуацию.
— Я считаю, что с господдержкой надо поступать так: попросил господдержку — клади партбилет на стол. Выполнил всё, что обещал взамен этой поддержки, — партбилет возвращают.
— А господдержка кредитов на покупку жилья — разумный шаг со стороны государства?
— А можно было просто не забирать у населения деньги в виде налогов, которые они могли бы откладывать на эту покупку? Если уменьшить налоги предприятиям, отдать эти деньги населению, они бы купили жильё.
— Вы правда считаете, что это будет работать при нынешнем уровне цен на жильё?
— А вот это как раз задача Стратегии-2030. На самом деле у нас жильё дороже, чем могло бы быть, из-за тех бюрократических барьеров, с которыми приходится сталкиваться строителям. Кроме того, у нас в полном масштабе не используются технологии, которые могли бы удешевить его стоимость.
«Надо быть в постоянной готовности неизвестно к чему»
— Действия ЦБ по сокращению игроков банковской системы в последние два года многие участники этой системы предпочитают комментировать крайне осторожно. Действительно ли, по вашему мнению, Центробанк предсказуемо выводит из игры банки, не соответствующие определённым требованиям?
— Это уже не имеет значения.
— Почему? Вам всегда понятна логика отзыва лицензий? Иногда создаётся ощущение, что её можно отобрать почти у любого банка.
— Это естественный процесс. На сегодняшний день регулятор выполняет роль команды, которая должна рассортировать банки, не имеющие перспектив. И делает она это медленно по одной простой причине: как только все будут распределены, остаётся вопрос о том, что делать с этой командой. Новый банкинг потребует создания другой команды регуляторов.
Технологии платежей и расчётов изменили представление о банковском бизнесе как об использовании временно свободных денежных средств: они не позволяют рассматривать «дневные» и «ночные» остатки на счетах, вклады населения, которые можно использовать в любой момент, как источник для кредитования долгосрочных проектов. Банковский бизнес должен быть разделён — и этот процесс уже идёт в развитых странах — на ускоренные платежи и расчёт, и долгосрочные инвестиции.
Модель банка будущего выглядит примерно так: платёжная система будет жёстко регламентирована. А в том, что связано с инвестиционной деятельностью, банки должны будут рассчитывать сроки и риски по инфраструктурным проектам, по стартапам — и так далее. Кроме того, они должны ещё заниматься такой деятельностью, как привлечение инвестиций в регион: рассказывать на внешнем рынке, почему юг России — лучший регион в мире. От привычного банка остаётся аналитическая команда. Что касается традиционных банковских продуктов, то клиентам придётся уйти от мысли о том, что вклад — это деньги, за которые банк им платит, зарабатывая неизвестно на чём. Надо интересоваться: на чём банк зарабатывает? Если на спекуляциях с валютой, то туда свои деньги нести не стоит. А если он кредитует инфраструктурные проекты, строительство дорог, или занимается малым бизнесом, это другое дело.
В новом банкинге регулятор должен оценивать риски не по среднему, а по максимальному уровню для каждого участника рынка, тогда каждый будет брать на себя только те риски в своем сегменте (платежи, кредитование, инвестиции), которыми он в состоянии управлять эффективно, а не создавать эффект домино для других.
— Вы описываете высококвалифицированного клиента. Таких разве много?
— Да не будет других вариантов, клиентам придётся такими стать. Это неизбежно, как стало естественным то, что сегодня любой человек просто обязан владеть компьютером.
— У «Центр-инвеста» около года назад была принята амбициозная стратегия развития на 2014–2017 годы «Глобальная конкурентоспособность клиентов банка “Центр-инвест”». Там, в частности, был заложен рост активов от 10 процентов ежегодно. Эта стратегия работает?
— Стратегия — не просто долгосрочный документ, а творческий выбор из большого числа вариантов сочетания переменных целей и ресурсов. В своей работе банк «Центр-инвест» подбирал лучшие из мировой практики сочетания, наиболее подходящие для устойчивого развития глобальных конкурентных преимуществ юга России: геополитических, климатических, диверсифицированной структуры экономики и предпринимательского духа. Всё это остаётся в силе. Уже в 2013 году было ясно, что при волатильности глобальных рынков надо быть не просто в тренде или в авангарде, а в постоянной боевой готовности, причём неизвестно к чему. Такой подход и лежит в основе трансформационного банкинга, когда основу стратегии составляют не цифры, а сбалансированная бизнес-модель. Что касается цифр, то при сохранении структуры бизнеса кризис сдвигает объёмные показатели на два года. В этом легко убедиться, сравнивая динамику в 2008–2009 и 2015 году (см. график).
— Вы называете свой процессинговый центр важным конкурентным преимуществом. Какие именно преимущества он вам даёт?
— До 60 процентов денежного оборота сосредоточено в рамках региона. Единственный на Юге процессинговый центр банка «Центр-инвест» позволяет осуществлять платежи по картам дешевле, чем центры в других городах. Процессинговый центр позволяет замкнуть существенную часть денежного обращения в регионе и обходиться без наличных денег. Когда скорость обращения денег возрастает, то их требуется меньше, они становятся дешевле. Во время кризиса неплатежей середины 90-х самым надёжным средством платежа в Ростовской области был вексель банка «Центр-инвест». Современные технологии позволяют использовать электронные платежи для обслуживания денежного оборота в регионе с той же степенью надёжности. Но для такой замкнутой системы денежного обращения требуется высокая степень доверия со стороны её участников.
— Вы всё дальше выходите за пределы Ростовской области — продолжится ли это движение? Как сохранить на других территориях те преимущества, которые банк имеет в домашнем регионе?
— Нам не надо идти в другие регионы с капиталом, мы продвигаем наши технологии — например, обслуживание счетов Федерального казначейства. Совместно с УФК по Ростовской области мы первыми разработали и внедрили эти технологии, а сегодня побеждаем в конкурсах по обслуживанию этих счетов в других регионах. Мы первыми реализовали технологии приёма налоговых платежей и кредитования через банковские автоматы, и эти услуги оказались востребованы. Наши разработки по кредитованию малого бизнеса, стартапов, молодёжного предпринимательства сегодня используются в разных странах и разных регионах.
Мы — ко-инновационный партнёр SAP AG (производитель программного обеспечения, в том числе систем автоматизации банковского бизнеса. — «Эксперт ЮГ»), они работают с нами, у нас статус design-thinker. По сути, «Центр-инвест» — это полигон для отработки новых алгоритмов работы банковского бизнеса.
— Как изменились доли акционеров банка после сентябрьского увеличения капитала банка? Каковы договорённости с ЕБРР по поводу сроков и схемы их выхода из капитала банка?
— После регистрации нового выпуска доля Высоковых выросла на 7 процентов, соответственно уменьшились доли других акционеров. С ЕБРР, DEG (Немецкая корпорация инвестиций и развития. — «Эксперт ЮГ») и с другими акционерами есть понимание общих интересов. Мы благодарны международным финансовым институтам за помощь в построении эффективного современного банка. А они высоко ценят нашу работу.
— Может ли сегодня банк привлекать западное финансирование?
— У нас сохранились старые линии, а новые не открываем, потому что риски на Россию слишком дороги. Нам хватает средств, но если увидим проект клиента, требующий привлечения средств международных финансовых институтов — наши партнёры готовы перейти к активным операциям с банком.
Поведение малого бизнеса как инстинкт самосохранения
— Поддержка МСБ тоже не нужна?
— Нет ничего хуже поддержки малого бизнеса. Что будет на следующий день после того, как у малого бизнеса станет всё хорошо? Уволят всех, кто занимался господдержкой МСБ. Масштабы этой поддержки составляют всего два процента от объёма налогов, выплачиваемых МСБ. Почему бы просто не взять и не снизить налоги на два процента? Это снимет проблему деформации рынка, коррупционной составляющей этой поддержки, прекратятся все эти конкурсы по распределению двух копеек. На общем фоне в стране Ростовская область выглядит ещё неплохо: на каждый рубль господдержки малый бизнес получает тысячу рублей кредитов в банке. То, что малый бизнес сегодня неохотно берёт кредиты, это просто инстинкт самосохранения.
Уже более трёх десятков лет российских реформ не смолкает риторика о поддержке МСБ, создаются новые структуры, программы. Но от перемены мест в президиумах смысл жизни не меняется: необходимо и достаточно просто создать условия для легальной работы малого бизнеса, опираясь на понимание его роли как равноправного партнёра крупных предприятий, как проводника новых технологий, как гаранта социальной стабильности.
— Вы сторонник саморегуляции рынка МСБ, без того, чтобы вмешивалось государство?
— Когда государство начинает не регулировать рынок, а участвовать в нём, карты становятся краплёными. Регулировать — это когда соблюдаешь правила игры, а не делаешь ставки за участников. Если повышаются налоги — и они повышаются для всех, то это — регуляция рынка. Если повышение выборочное, то — участие в нём.
— Но ведь есть очевидно слабые отрасли, которые явно нужно развивать? Почему их не поддерживать?
— А детей воспитывать надо? Надо. Но если мне позвонит хороший человек и попросит взять на работу своего внука, я его не возьму. Зачем мне сотрудник, за которого просит бабушка? Если он хочет, он пробьётся в жизни сам.
— «Центр-инвест» — один из немногих банков, кредитующих сельское хозяйство. Что происходит в работе с этим сегментом?
— Мы стремимся работать с лучшими клиентами во всех секторах экономики, в том числе и в агробизнесе. За 10 месяцев 2015 года банк выдал агропромышленному комплексу юга России почти 6 миллиардов рублей, 40 процентов этих кредитов приходятся на инвестиционные цели. Работа с сельским хозяйством — это наше конкурентное преимущество. Более того, Юг всегда развивал товарное сельское хозяйство. Проблема заключается в том, что этот сегмент очень разнороден. Есть сильные, крупные предприятия, вышедшие на международные рынки: им даже здесь, в России, не нужны кредиты, как и субсидирование процентной ставки. Вторая разновидность сельскохозяйственных предприятий — это погрязшие в долгах чёрному рынку предприятия-призраки, которых надо попросту банкротить и передавать земли в эффективное управление. И есть некая серая масса, которая, к сожалению, всегда будет существовать, поскольку природно-климатические факторы позволяют получать земельную ренту без особого напряжения. У них нет стимулов для того, чтобы купить новую технику, внедрить новые технологии: посеяли — хорошо, не посеяли — всё равно что-то взойдёт. Зачем её поддерживать, эту массу?
— Но так будет трудно дождаться массовых проектов в сельскохозяйственной отрасли.
— Нам не хватает каналов сбыта, квалификации, технологий. А проектов у нас достаточно. Массовым должен быть фаст-фуд, а развитие местной продукции должно быть точечным, уникальным, «гурме», как говорят французы.
— Какова, по вашему мнению, эффективность проекта «Предпринимательский всеобуч»? Вы следите, сколько из обученных пришли к вам в качестве клиентов?
— Судите сами: почти 20 тысяч человек зарегистрировались на сайте всеобуч.рф, около 8 тысяч успешно сдали экзамен, почти 70 человек получили призы за помощь, оказанную своим друзьям в освоении курса. Посетители сайта живут в разных регионах страны, в ближнем и дальнем зарубежье, в их числе три тысячи человек из Европы и США. В этом году начало работать мобильное приложение.
Первая задача, которую выполняет всеобуч, — он освободил время, моё и моих сотрудников. Мы его тратили на сообщение стандартных знаний, которые необходимы для предпринимательской деятельности. Мы обобщили все наши книги, упаковав их в этот портал. Я специально интересовался, сколько он потребовал времени у девушки, получившей 98 баллов из 100 на тесте по итогам изучения информации, — четыре часа. Наши дети должны быть в двадцать раз умнее нас. Если они будут учиться с помощью тех же технологий, что и мы, они этого не добьются.
У нас нет статистических данных о том, сколько учащихся потом стали нашими клиентами, но мы понимаем, что это не только взаимосвязанные вещи, но ещё и формирование новой социальной среды.
