Если у предприятия отсутствует финансовая модель развития, то рост, даже если и случится, с серьёзной долей вероятности не только будет неустойчивым, но и может привести компанию к краху. Поэтому финансовая модель, ориентированная на развитие, и грамотно построенный учёт — насущная необходимость для любого бизнеса, если он собирается просуществовать какой-то значимый срок. К такому выводу пришли собственники бизнеса и эксперты в ходе двух мероприятий, организованных журналом «Эксперт ЮГ» — бранч-конференции «Финансы для собственников: что важно, а что не очень?» в Ростове-на-Дону и конференции «Стратегия в компании: возможно ли планировать рост?» в Краснодаре.
Модель как залог выживаемости
Светлана Балаева, исполнительный директор УНО «Гарантийный фонд поддержки субъектов малого и среднего предпринимательства Краснодарского края», считает, что выживаемость микропредприятий напрямую зависит от наличия в компании стратегии развития и контроля за достижением поставленных целей. «Дело в том, — говорит г-жа Балаева, — что в этом сегменте часто встречаются предприниматели, которые просто погрузились в бизнес и работают, не имея чёткой концепции развития, не понимая, к чему хотят прийти. Весь их план действий заключается в их чутье, он формируется по мере движения и нигде не зафиксирован. На этапе становления бизнеса все отношения внутри компании базируются на доверии — нет жёстких планов, нет контроля выполнения задач, в том числе и потому, что нет видения конца пути. Для многих этот этап становится и концом пути — они останавливаются в развитии и не перерастают в более крупные предприятия. Те же предприниматели, которые понимают, что стратегия необходима, распространяют её внутри компании, на своих сотрудников, а потом уже выражают на бумаге чёткие инструкции, списки задач и конкретные точки контроля — у них есть будущее, и они, как правило, вырастают сначала в малые, а затем и в средние компании».
Рост на уровне финансовой концепции
Для лучшего понимания важности наличия финансовой модели стоит взглянуть на реальные примеры развития нескольких компаний, выросших с уровня микробизнеса до серьёзных диверсифицированных холдингов.
«Рейна-ТурНтв» — хороший пример поступательного масштабирования и диверсификации бизнеса. По словам Татьяны Нечепаевой, генерального директора компании, начиналась она в 90-е годы с работы в сфере выездного туризма. Затем было создано агентство по продаже авиа‑ и железнодорожных билетов, компания занялась организацией приёма туристов, появился центр подготовки кадров для туристической сферы, и в конце концов было решено выйти и в гостиничный сектор — сегодня у компании две гостиницы, «Эрмитаж» и «Дон-Кихот». На предприятии выстроена система, которая позволяет не только понимать текущую ситуацию в бизнесе, но и помогает в принятии стратегических решений.
По словам г-жи Нечепаевой, каждый рабочий день включает в себя процедуры финансового контроля. К числу «утренних процедур» относится анализ остатков на счетах и поступлений, анализ предстоящих платежей, анализ кредиторской и дебиторской задолженности, по результатам которого можно сразу же предпринять какие-то действия для оперативного вмешательства. «Вечерние процедуры» — обязательное составление реестра платёжных поручений, которые куда-либо ушли в течение дня, и анализ остатков на счетах. Кроме этих ежедневных форм контроля, составляются также ежемесячный, ежеквартальный и ежегодный отчёты по доходной и расходной частям, анализ которых даёт почву для принятия принципиальных управленческих решений, касающихся деятельности по тем или иным направлениям. Это лишь небольшая часть реально анализируемых данных, важных для бизнеса компании, но она даёт представление о том, как может выглядеть реально работающая схема управленческого учёта.
Другой показательный пример роста как следствия успешной реализации продуманной финансовой модели привёл Сергей Шамшура, генеральный директор АО «ВЦ Донэкспоцентр». «В 2003 году выставками занималось 18 человек, — говорит г-н Шамшура, — и оборот составлял чуть больше пяти миллионов. Первым делом было подсчитано, что перспективы этого бизнеса — только в наличии инфраструктуры. В 2004 году была проделана большая работа по формировано своего рода технического задания — и так мы, компания с оборотом порядка 15 миллионов, вышли на проект стоимостью более 500 миллионов — строительство выставочного центра». По словам г-на Шамшуры, была создана финансовая модель развития компании, предусматривающая масштабирование и окупаемость за 8 лет. Был заложен интенсивный рост выручки — в частности, за первый год работы комплекса до 120 млн. «Мы сразу понимали, что та инфраструктура, которая будет построена, должна генерировать совсем другие деньги, и бизнес будет расти не только за счёт выставок. У нас появились новые подразделения — гостиница, ресторан, конгрессный зал. И все они, согласно модели развития, представляли собою отдельные “пироги” — каждый из них должен был формировать свою выручку, каждый из них — отдельный коллектив. Эта модель функционировала лет шесть, но в какой-то момент нам стало понятно, что когда в одной финансовой модели сосуществуют такие разные виды бизнеса, очень сложно оценивать, какой из них что даёт проекту в целом. Поэтому пять лет назад мы пришли к модели бизнес-единиц — это фактически отдельные компании, в которых есть свои директора, бухгалтеры. Каждая компания и каждый руководитель отвечают за свою часть прибыли. Даже наш выставочный центр на самом деле состоит из двух компаний — это компания-организатор выставок и компания-владелец выставочного центра. Идея такова — если мы успешно провели выставку на своей площадке, и заработали, можем ли мы взять и провести подобную выставку в Краснодаре, например, и тоже заработать?» По словам Сергея Шамшуры, разделение бизнеса на отдельные структуры призвано было решить задачу сделать работу каждого из подразделений абсолютно рыночной и экономически целесообразной. Такая модель развития доказала свою эффективность, и отказываться от неё компания пока не собирается.
Кредит или отсрочки?
Однако для успешного развития мало понимания того, что финансовая модель и оперативный контроль нужны. Важным вопросом является и выбор инструментов финансирования роста, ибо «не все они одинаково полезны».
С одной стороны, сейчас становятся всё более доступны банковские кредиты. Это констатирует Вадим Сальников, региональный директор ОО «Краснодарский» южного филиала ПАО «Промсвязьбанк»: «Финансовая доступность на самом деле повысилась — я как эксперт могу говорить, что банки вышли с колоссальными предложениями по снижению процентных ставок. Сейчас процентные ставки для бизнеса даже ниже, чем в докризисный период. Дело в том, что на фоне шока 2014-2015 годов банки снизили свою коммерческую активность и занимались привлечением денег в депозиты в надежде сформировать “подушку ликвидности” на случай ещё больших потрясений. Однако потрясений не произошло, а подушка осталась, и сейчас она стала бременем для банков: средства ведь привлекаются на заёмной основе, и эту “подушку” надо обслуживать. Мы не можем себе позволить держать её в неприкосновенности более года, мы должны заставить её работать. Поэтому мы занялись активным поиском предпринимателей, которые выжили и сохранили интерес и волю к развитию».
Но с другой стороны, не все банкиры настроены по отношению к кредитам оптимистично. Даже если речь идёт об инвестиционном кредитовании, без которого обойтись при реализации проектов по масштабированию бизнеса сложно, специалисты советуют максимально широко вписывать в финансовую модель развития некредитные инструменты. Лариса Сулацкая, управляющая филиалом — директор ростовского регионального центра филиала «Ростовский» коммерческого банка «ГЛОБЭКС», говорит: «В любом случае, банковская процентная ставка по кредиту — один из самых дорогих составляющих при обслуживании проектов по развитию — если говорить об инвестиционном кредитовании. Использование инструментов другого рода — банковских гарантий, аккредитивных форм расчёта, любых отсрочек платежа поставщикам — всё это поможет снизить ваши риски при осуществлении проекта с точки зрения банка».
Говоря о кредитовании, связанном с пополнением оборотного капитала, г-жа Сулацкая советует проявлять осторожность: «Дело в том, что всё-таки кредит — это наркотик. И если вы хоть раз взяли его для пополнения оборотного капитала, вы приподняли свой бизнес на некий уровень. Текущая наценка при этом, как правило, не позволяет за год возместить этот оборотный капитал собственными средствами. Поэтому погасить кредит без рефинансирования очень многие компании не могут. Необходимо заранее решать подобные вопросы с банком — не тогда, когда осталось три дня до срока погашения».
«Критически важный фактор»
Александр Лебедев, заместитель генерального директора по стратегическому и организационному развитию компании «Балтийский лизинг», также принял участие в обсуждении заявленной темы:
«Принимая решение об участии в том или ином проекте в качестве лизингодателя, мы в обязательном порядке изучаем показатели развития компании. Анализируя их, мы можем составить представление о том, есть ли в компании чёткая концепция развития и достигаются ли поставленные цели, прозрачны ли её финансовые потоки. Если развитие хаотично — имеются бессистемные кредиты, погашения, на счетах то густо, то пусто, есть история невыполнения обязательств перед контрагентами — это формирует соответствующее восприятие и, конечно же, негативно влияет на нашу оценку рискованности работы.
Лизинговые сделки можно разделить на два типа. В классическом варианте предприятие использует лизинг просто как форму получения в своё распоряжение каких-то средств производства (будь то автотранспорт или оборудование). Здесь редко речь идёт именно о расширении бизнеса — скорее просто парк машин или оборудования изнашивается и постепенно заменяется на новый. Другой тип сделок — более редкий, более сложный, но и более, как мне кажется, интересный — когда предприниматель нащупал какую-то рыночную нишу и хочет использовать лизинг как инструмент расширения своего бизнеса. И вот в этом типе лизинговых сделок крайне важно понять, насколько развитие бизнеса адекватно, насколько оно соответствует стратегии, имеет ли оно прозрачную и понятную финансовую модель. При этом для нас самым важным показателем является проработанность концепции развития — например, если предприятие значительно увеличивает парк лизингового оборудования, необходимо прояснить, а каким способом руководитель собирается нарастить оборотный капитал? Расширяются ли производственная площадка, складские мощности? Часто по ответам на эти вопросы уже становится понятно, насколько реален и адекватно рассчитан тот или иной проект по расширению с использованием лизинга. Естественно, в зависимости от отрасли, в которой реализуется проект, вопросы с нашей стороны будут разные: для автотранспортного предприятия — одни, для лесозаготовительного — совершенно иные. Но всегда есть общая суть: если финансы, согласно расхожей поговорке — кровь для бизнеса, то наличие нестыковок в плане развития говорит о том, что где-то присутствует кровопотеря или проблемы с кровоснабжением.
В последние годы законодательная база всё больше затачивается на борьбу с нелегальными доходами. Банкам в этом плане очень серьёзно расширили полномочия и возможности контроля. Мы стараемся придерживаться в своей работе тех же принципов, и просто не сотрудничаем с теми компаниями, финансовая система которых недостаточно прозрачна. Поэтому могу констатировать: грамотная финансовая модель развития — критически важный фактор».
«Бизнес-план — показатель готовности к инвестициям»
Диана Липинская, директор краснодарского филиала банка «Центр-инвест», считает, что понимание предпринимателем механики развития своего бизнеса, формализованное в виде бизнес-плана — важнейший фактор для получения финансирования:
«Основным документом при инвестиционном кредитовании является бизнес-план. Причём не только для банка, но и для самого предпринимателя. Дело в том, что в процессе составления бизнес-плана сам предприниматель детально исследует всю концепцию своего бизнеса. Это как построить карту мыслей и идей. Процесс мышления идёт намного эффективнее, когда информация размещена на бумаге и наглядно представлена. Бизнес-план должен презентовать главную концепцию формирования дохода от вложенных средств. В конечном счёте, он отвечает на вопрос: «Стоит ли вообще вкладывать деньги в это дело и принесёт ли оно доходы, которые окупят все затраты?».
При инвестиционном кредитовании важно соответствие сроков окупаемости проекта и сроков финансирования, а также реалистичная оценка предпринимателем своих текущих возможностей. Чаще всего проблемы инвестиционных проектов связаны с тем, что привлекаются короткие деньги для реализации долгосрочных целей. Предприниматель строит амбициозные планы, связанные с большими расходами, потом понимает, что обслуживать долгосрочный кредит он не в силах, и решает взять короткие деньги. Когда подходит срок возврата кредита, проект ещё не окупился. Приходится использовать оборотные средства, и уже действующий бизнес испытывает проблемы. Это стратегический просчёт.
Между тем, вымывание оборотных средств на инвестиционные цели — основная причина дефолтов. Можно не допускать этого, если сразу сократить расходы, реализуя проект поэтапно. Грамотный бизнес-план позволяет уравновесить доходы и расходы в перспективе, поэтому он является инструментом стратегического инвестиционного планирования. Он показывает уровень культуры планирования в организации. Для банка это основной показатель зрелости бизнеса, наличия у него внятной стратегии и готовности к инвестициям. Если банк заинтересован в долгосрочном развитии, то его целью будет не только профинансировать бизнес, но и помочь предприятию с выработкой стратегии, увидеть риски, которые бизнес недооценивает. Мы знаем рынки в разных отраслях, поэтому можем помочь оценить конкурентную среду, ценовую политику. Можем посоветовать другие технологии и указать на издержки, которые можно сократить. Поэтому рабочий бизнес-план — это всегда совместный продукт бизнеса и банка. А слишком оптимистичные ожидания и очевидная неокупаемость в заявленные сроки являются стоп-фактором.
Выходя на крупный проект, нужно иметь устойчивую выручку. Поэтому на самом деле стратегий должно быть две: стратегия действующего бизнеса и инвестиционная стратегия. Если новый проект не оправдается, то предприниматель должен быть готов покрыть издержки из прибыли действующего бизнеса. При больших проектах стоит учитывать стоимость не только самих инвестиций, но и кредитов на пополнение оборотных средств, которые обязательно понадобятся, чтобы загрузить новые мощности. «Центр-инвест» имеет большой опыт финансирования инвестиционных проектов, в том числе с нуля. Так вот, почти всегда первый год уходит на отладку производства и реализации. Не менее года нужно, чтобы выйти в торговые сети. Поэтому мы даём отсрочку до года на выплату основного долга и составляем график платежей с учётом сезонности бизнеса.
Выбор ниши – это тоже важный элемент стратегии. Российский бизнес стремится работать в наиболее маржинальных отраслях. Но традиционные ниши с лёгким входом быстро наполняются, растёт конкуренция, снижается доходность. Предприниматели осваивают новые рынки.
Основным преимуществом сегодня становятся технологии. Среди наших клиентов есть предприятие, которое сумело развить свою технологию и увеличить производство в пять раз, построив с нуля новый завод. Другой наш клиент из старого кирпичного завода создал современное производство котлов. Это примеры правильных стратегий, под которые оправдано привлечение инвестиционных кредитов.
Стратегическое планирование обычно охватывает достаточно серьёзные промежутки времени — более трёх лет. Строить определённые планы на такие сроки обычно способны средние и крупные компании, уже имеющие стабильную выручку. Начинающие предприниматели редко заглядывают в будущее на срок более года, поэтому, как правило, берут краткосрочные кредиты на решение текущих задач. Но «Центр-инвест» стремится развивать культуру стратегического планирования. Поэтому в рамках программы развития начинающих предпринимателей «Молодёжный бизнес России» мы помогаем стартапам в составлении бизнес-планов и готовы кредитовать их. Легче сразу научить начинающего предпринимателя правильному планированию, автоматизации труда, экономии и вырастить таким образом успешный бизнес, который в дальнейшем нарастит обороты. Это инвестиции в будущее, которые связывают воедино стратегию бизнеса и стратегию банка».
