Многие компании, работающие в сфере информационных и, в частности, web-технологий, в последние два года не только не ощущают спада спроса в своём сегменте, но и наоборот — констатируют развитие бизнеса. Причём иногда такое, что приходится осознанно «держать себя в руках», чтобы избежать негативных последствий сумбурного, стихийного роста бизнеса.
Работы «Студии Олега Чулакова» высоко оцениваются — так, в номинации Designer of the Year 2015 конкурса CSSDesignAwards студия была единственным финалистом из России. По данным СПАРК, в 2014 году выручка компании составила 38,3 млн рублей, а порядок цен на разработку, к примеру, корпоративного веб-сайта — 1–3 млн рублей. По мнению Олега Чулакова, директора студии, если компания не подготовлена к росту и расширению должным образом, неизбежны печальные последствия — в первую очередь падение уровня качества реализации проектов, что незамедлительно сказывается на репутации. Чтобы избежать этого, нужно интенсивно работать над внутренней структурой компании, над её бизнес-процессами.
«Спада не ощутили»
— Как ваша студия проходит нынешний кризис?
— Мне кажется, компании, работающие в сфере digital, практически не ощутили стагнации или спада. Возможно, какие-то крупные центральные агентства, с большим штатом и пулом клиентов, столкнулись с трудностями. Продолжает расти уровень зарплат — как в сфере в целом, так и непосредственно в моей студии, и в общем мы выдерживаем вектор на рост и развитие. Недавно приняли в штат HR-менеджера — появилась потребность начать применять системный подход к набору персонала.
— Какова динамика общего объёма вашего бизнеса в последние годы?
— В 2014 году бизнес рос очень интенсивно — порядка 70 процентов к результатам 2013-го. В прошедшем 2015-м рост был небольшим — около 10 процентов. Я склонен рассматривать этот период как время работы над внутренними процессами, которая должна уже в нынешнем году привести к определённым результатам — существенному росту бизнеса. В начале года мы выиграли несколько крупных тендеров, что позволяет нам с уверенностью смотреть в будущее. Основной пул наших клиентов — крупные компании, в том числе международные. Как правило, с офисом в Москве. Около 10 процентов — зарубежные компании, не имеющие отношения к России.
— С чем был связан рывок 2014 года?
— В том году интенсивно росли наши основные услуги — это разработка веб-сайтов и веб-приложений, а также поддержка крупных брендов — таких как российское отделение IKEA, Tele2 Россия, Yota. У крупных компаний, как правило, большие фронты работ: медийные кампании требуют решения множества творческих задач. Другое направление — разработка промо-сайтов для поддержки разнообразных акций. Третье — постоянная поддержка сайта компании (на нём ведь размещаются разнообразные баннеры, иконки, графические материалы; всеми этими элементами надо управлять). Четвёртое— большие проекты, связанные с крупными брендами. Например, в прошлом году мы запустили мобильную версию сайта Tele2 Россия. Также занимаемся разработкой внутренних приложений для предприятий — они помогают работать маркетологам компании. Буквально только что аккаунт-менеджер по Tele2 интересовался у разработчиков вопросом создания ботов (интернет-роботов, способных выполнять определённые действия по алгоритму, например, отвечать на вопросы пользователя. — «Эксперт ЮГ»)для мессенджера Telegram.
— Как выглядит система продаж ваших услуг? Судя по вашему портфолио, клиенты студии очень разнообразны — от «Донского табака» до известного промышленного дизайнера Карима Рашида.
— Наши продажи построены на обработке входящих обращений. Как правило, обращения в студию происходят по электронной почте — примерно от двух до пяти в день. Старший аккаунт-менеджер контролирует обращения и ведёт клиента вплоть до подписания контракта. Вся работа выполняется в CRM-системе (в нашем случае это amoCRM), так мы можем следить за своей «воронкой продаж», контролировать, сколько потенциальных клиентов отсеялось и на каком этапе. Всё рабочее время сотрудников — и разработчиков, и дизайнеров, и отдела продаж — учитывается, так что мы точно знаем, каковы трудозатраты на тот или иной элемент процесса. Так вот, продажи у нас достаточно «дорогие» в плане рабочего времени.
Я не сторонник идеи прямых продаж, телефонных обзвонов клиентской базы и тому подобных методов. Если необходимо провести «холодную» продажу, то есть смысл, наверное, сегментировать базу потенциальных клиентов — например, в данный момент нас интересуют банки — и провести адресную рассылку о том, что веб-студия планирует семинар на тему «Сайты для банков — какими они должны быть?». Мы ведь работаем в высоком ценовом сегменте, клиенты — как правило, крупные компании, в которых личных знакомств ни у кого из сотрудников нет. Кому звонить в банке? Секретарю? И рассказывать ей о дизайне сайтов?
Самоконтроль роста
— Однако для того, чтобы были обращения, необходимо, чтобы потенциальная клиентская база как-то о вас узнала.
— Конечно, и для этого мы стараемся грамотно строить свои внешние коммуникации. Стремимся принимать участие в дискуссиях на профильных ресурсах. Регулярно участвуем в профильных конкурсах и фестивалях со своими проектами, часто занимаем высокие места. К примеру, в прошлом году мы участвовали в EuropeanDesignAwards, получили там бронзу и серебро. За 2015 год мы вообще оказались одним из самых награждаемых digital-агентств в России. Отдельный канал поступления клиентов — это рейтинги различных агентств, в которых мы стабильно находимся на хороших местах. Например, в рейтинге «Тэглайн-2015» мы оказались на 11 месте. В общем и целом наш подход таков — делаем свой продукт хорошо, занимаем хорошие места на конкурсах и в рейтингах, получаем известность и клиентов.
Но если мы хотим и впредь придерживаться вектора развития, нам необходимо начинать серьёзную внутреннюю работу. Ведь если сейчас нас 30 человек, и четырёх обращений в день нам хватает для того, чтобы обеспечивать себя заказами, то если нас станет, к примеру, 100, имеющаяся схема перестанет нормально работать. Между тем, наша цель — стать крупнейшим в стране «дизайн-заводом». Но расширяться мы собираемся не хаотично, а придерживаясь определённых принципов, желая сохранить корпоративную культуру и повышать объёмы выполняемой работы, поддерживая высокую планку качества. А это бывает непросто, если ты начинаешь делать не 20–30 сайтов в год, а 200–300. Впрочем, есть примеры, доказывающие, что это возможно. Крупнейшие западные агентства, вроде HUGE, например, несмотря на то, что имеют сотни сотрудников в штате и несколько офисов, поддерживают высокий уровень качества, стабильно лидируя в рейтингах и занимая первые места на конкурсах. Бюрократия — а она в большой компании неизбежна — у них не убила продукт.
— Какие структурные перемены назрели? Какая внутренняя работа проводится перед укрупнением?
— Структурные перемены уже происходят. Прежде всего, мы занялись тотальным регламентированием своей работы. Типичных, регламентируемых процессов — много: к примеру, есть регламент передачи клиента от одного менеджера другому, регламент передачи проекта из отдела продаж в департамент производства. Написали самый главный документ — «регламент для написания регламентов», и теперь все руководители рабочих групп занимаются их составлением, а не я один.
Формализация процедур даёт несколько плюсов. Во-первых, тотальное регламентирование позволяет снизить в каких-то моментах наши требования к уровню кандидатов на трудоустройство: если у нас все рабочие процедуры понятны и прописаны, нам не нужна какая-то суперзвезда для того, чтобы выполнять нужные функции. А это важный момент — кадровый вопрос для нас актуален. Во-вторых, формализация позволяет избегать задержек по срокам реализации проектов — ибо такие этапы, как построение временного графика проекта и контроль за его исполнением, прописаны в регламенте. И в-третьих, это помогает контролировать дебиторскую задолженность.
— Вы упомянули кадровый вопрос. Насколько он серьёзен?
— Если речь идёт о техническом специалисте (например, программисте), даже хорошего уровня — то это не очень большая проблема. Когда встал вопрос о расширении техотдела, он решился довольно быстро. А вот если речь о дизайнере — проблема оказывается куда более серьёзной. А хороший дизайнер, понимающий, что он хорош, как правило, имеет и соответствующие зарплатные ожидания, и может себе позволить вести торг по условиям работы. И нам приходится с этим мириться.
Так что мы стараемся выявлять потенциальных сотрудников самостоятельно. Берём стажёров, участвуем в различных проектах типа «Хакатонов». Хотя та же стажировка — это на самом деле большая головная боль: только через год (при том, что стажировка длится, как правило, месяц) типичный стажёр может полноценно включиться в работу. Действительно, проще нанять «готового» кандидата, но таких на рынке очень мало.
Так что мы решили вкладываться и в формирование образовательной экосистемы, имея в виду в том числе и свои нужды. Наш ведущий дизайнер сейчас пишет что-то вроде учебника, который мы хотим превратить в «Школу дизайна». По замыслу это будет нечто вроде Lingualeo (образовательная платформа для изучения английского языка в игровой форме. — «Эксперт ЮГ»), программный продукт, который позволит научиться дизайну. Это нестандартный для нас продукт, но, как мне кажется, перспективный.
Выпустили методическое пособие для людей, которые хотят попробовать себя в менеджменте в сфере Digital. Это, надеюсь, позволит нам в будущем так же системно решать вопросы по набору менеджеров по работе с клиентами и менеджеров проектов. Основная мысль такова: хочешь попробовать себя в роли менеджера в нашей компании, или вообще в области работы с цифровым контентом? Вот тебе книжка, прочитай её, она наверняка поможет тебе определиться, подходит тебе эта работа или нет.
Мне кажется, открытие подобных проектов — а по сути это удалённое образование — укрепит наши экспертные позиции в отрасли, а также, возможно, поможет решить кадровый вопрос.
— Но работать ведь можно и удалённо, разве обязательно привязываться именно к местным специалистам?
— Я не люблю удалённую работу. Нет, иногда мы прибегаем к ней, но именно иногда, для решения каких-то конкретных узкоспециальных задач. Например, если стоит вопрос найти диктора для видеоролика. Но в целом лучше работать с людьми, которых видишь. На Западе вопросов с удалённой работой возникает гораздо меньше, там это общепринятая практика, у нас же — пока нет. Часто удалённым исполнителям не хватает ответственности и самоконтроля.
Однако это не значит, что у нас работают только ростовчане. Нет, к нам переезжают люди из других городов. Один из наших менеджеров — из Волгограда, один из дизайнеров — из Ставрополя. Мне нравится эта тенденция по одной простой причине — если в твой город на постоянное место жительства переезжает специалист, то он собирается здесь по-настоящему упорно работать и зарабатывать.
Всё дело — в сочетании компетенций
— Хорошо, процесс регламентирования деятельности вы запустили для того, чтобы избежать «болезней роста». Но как вы собираетесь добиться собственно роста?
— Нет особых сомнений в том, что рост возможен — у нас поток входящих обращений больше, чем имеется в наличии ресурсов для работы с ними. Если наша загрузка в данный момент близка к стопроцентной, и вдруг поступает срочный заказ, мы говорим заказчику, что не сможем успеть в отведённый для реализации проекта срок. Сейчас мы берёмся только за проекты, которые находятся выше определённой планки по сумме контракта. Если штат разработчиков и дизайнеров увеличится, скажем, вдвое, мы сможем пропорционально увеличить количество заказов за счёт менее дорогих. Чтобы как-то регулировать эти процессы и проводить правильную ценовую политику, я склоняюсь к идее создания отдела маркетинга.
Также рассматриваем идею открытия отдела продаж в Москве. Дело в том, что наши клиенты — как правило, большие, федеральные компании, и центр принятия решений у них находится в столице. И у заказчика всё-таки возникает иногда желание «заглянуть в глаза» исполнителю. Думаю, на определённом этапе нам это упростит взаимодействие с клиентами, но столичный офис заработает, скорее всего, уже в следующем году. Сейчас в приоритете — та самая «работа над собой».
— Вашей компании семь лет. Как менялась идея бизнеса с течением времени?
— Изначально я самостоятельно занимался дизайном баннеров. Отправил некоторые работы на международный фестиваль, они заняли призовые места. Создал маленькую компанию, которая занималась дизайном баннеров, интерактивных элементов веб-сайтов, промо-продукции, открыток и т. д. Это очень узкая ниша, но мы с самого начала демонстрировали высокий уровень качества. И это позволило в первый же год существования — 2009-й — войти в авторитетный «Рейтинг ассоциации коммуникационных агентств России». Мы попали сразу на 15 место. А рядом — «монстры» — московские, сетевые агентства. Эти агентства и стали к нам обращаться, и на следующем этапе мы работали через них. Затем спектр услуг расширился, мы стали заниматься непосредственно дизайном сайтов, и через какое-то время к нам начали обращаться бренды напрямую. Кстати, работа напрямую, без посредника в виде агентства — намного проще и намного выгоднее. Поэтому на сегодня у нас 93 процента работы — прямые контракты с заказчиком, и только 7 процентов — через агентства.
Наш пример показывает, что такая модель развития — трансформация из игрока в узкой, даже микроскопической нише, но с высоким уровнем качества работы, в одну из сильных и признанных веб-студий на отечественном и даже международном рынке — как минимум имеет право на существование.
— Насколько серьёзна конкуренция на вашем рынке?
— Конкурентов по качеству работы — не так уж много, около 10 столичных компаний. Вообще же конкурирующих студий, конечно, намного больше. Выигрывать в конкурентной борьбе удаётся в первую очередь благодаря качеству. Мы иногда получаем обратную связь от клиентов, и они откровенно говорят, что наши предложения по цене не ниже предложений от крупнейших в стране агентств. Значит, если выбирают нас, то как минимум не потому, что мы демпингуем.
Другой наш несомненный плюс — редко встречающееся сочетание компетенций: высокого уровня дизайна, технологичности и анимации. Большинство веб-студий не может предложить высокой компетенции по всем трём направлениям сразу.
Дизайн на экспорт
— Вы упоминали, что в пул ваших клиентов входят и западные компании, не имеющие отношения к России. Как развивается это направление?
— Первый западный клиент появился у нас примерно три года назад. Тогда компания называлась FantasyInteractive, сейчас — просто Fantasy. Это один из мировых лидеров в сфере digital-дизайна, в числе клиентов которого — компании уровня Google. Они привлекли нас по направлению работы с видеороликами (не к самим съёмкам, а к тому, что называется motiondesign — своего рода художественная обработка видео). Сейчас мы заканчиваем проект для лондонской компании, которая предлагает консьерж-сервис высокого уровня. Работали над сайтом упоминавшегося выше Карима Рашида. На самом деле, мы регулярно работаем с западными клиентами. Тем не менее, здесь есть свои «но».
Как только мы входим в число призёров на каком-нибудь международном конкурсе, начинается поток обращений западных клиентов. Однако процент отсева в этом потоке выше, чем в отечественном — то есть большее количество обращений не приводит ни к каким результатам. Многие из них по инерции воспринимают нас как некий вариант «Индии» (название страны стало нарицательным в ИТ-среде, символом демпингового аутсорсинга. — «Эксперт ЮГ»), так что мы просто не можем договориться с ними по цене.
— Заметны ли какие-то различия между отечественным и зарубежным заказчиком в плане подхода к работе, простоты взаимодействия?
— Второй наш зарубежный заказ был в этом смысле показательным. Мы работали над проектом для одной нью-йоркской компании и столкнулись с таким вниманием к мелочам, которое уже хочется назвать стремлением придраться. Конечно, это покрывается суммой гонорара, но сам процесс работы сложен и достаточно тяжёл. Та же история с лондонским клиентом, с которым мы работаем в данный момент — рассматривая проект, они высылают нам требования типа «передвинуть заголовок влево на один пиксель». Это при том, что в разных системах в разных браузерах используются разные алгоритмы сглаживания и по-разному отображается один и тот же текст.
