Дави на кнопку

97
11 минут
Дави на кнопку

Топ-менеджеры Банка24.ру, авторы концепции первого круглосуточного онлайн-банка, пытаются протестировать жизнеспособность новой модели банковского бизнеса в российских условиях.

Материал ранее был опубликован в«Эксперт Урал» №42 (575) 21 октября 2013

Готовя рейтинг банков Урала и Западной Сибири за 1 полугодие 2013 года, мы заметили, что небольшой в масштабах страны Банк24.ру (240 место по активам) демонстрирует весьма высокие качественные показатели. Рентабельность активов на середину этого года составила 4,6% при средней по стране в 1,1%: это самый высокий показатель региона. Кроме того, банк занял второе место по рентабельности капитала (53,4%) среди региональных учреждений.

Банк24.ру ворвался в федеральную повестку в середине 2000-х годов, первым в России поставив на поток модель круглосуточного технологичного банка с развитой системой удалённого обслуживания через интернет, чем и заслужил известность. На этой базе менеджмент активно наращивал инфраструктуру, розничный кредитный портфель, внедрял собственные технологии финансирования малого бизнеса.

Кризис 2008 года больно ударил по амбициям менеджеров и собственников: из-за вспыхнувшей паники вкладчиков банк потерял ликвидность и был санирован через инструменты АСВ группой «Лайф». В 2010 году, после того, как банк восстановил убытки, председатель правления Сергей Лапшин публично заявил, что отказывается от модели роста за счёт кредитования и сосредоточивается на расчётном бизнесе. Для российских реалий это было смелое заявление: в мировой практике успешность таких моделей опирается прежде всего на традиции и культуру банковского обслуживания. Готовность отечественных клиентов платить за расчётные услуги коллеги Лапшина оценивали скептически. Попробуем понять, насколько эффективной оказалась эта модель и можно ли считать зафиксированный нами качественный скачок следствием её реализации.

Война не нужна

— Сергей Геннадьевич, процентные доходы в российских банках остаются главным источником прибыли. Ваше решение отхода от кредитования выглядело небесспорным не только с экономической, но и с этической точки зрения. Всё-таки кредит считается основной функцией банка, в этом проявляется его роль в экономике. На чём базировалась ваша идея?

— С одной стороны, я стратегически просчитал экономику банка. В условиях, когда в банковской системе России преобладают исключительно короткие пассивы, сформированные за счёт вкладов населения, по сути — вклады до востребования, прогнозировать ликвидность крайне сложно. Это наглядно продемонстрировал финансовый кризис осени 2008 года. В любой момент вкладчик может прийти и забрать деньги. И это его право в силу закона. Я ждал, что уроки кризиса будут учтены, и у нас появятся в числе прочих видов вкладов и безотзывные. К 2010 году иллюзии развеялись. Так что кредитованием в России могут заниматься только банки, которые «слишком большие, чтобы быть банкротами». Кстати, для Руси ссудный капитал вообще исторически нехарактерен, у нас люди развивались за счёт складчины «на паях».

С другой стороны, это решение совпало с моими внутренними ощущениями. Мне и раньше не очень-то нравилось кредитование, в нем есть какие-то элементы ростовщичества. Не вернула компания кредит — ты вынужден давить, принуждать, в суд подавать, в общем, воевать. А просроченные кредиты физических лиц вообще связаны либо с мошенничеством, либо с личной трагедией, потому что люди патологически не умеют считать. То есть невозвратные кредиты — это всегда война. Для меня эта деструктивная повестка, мне в ней некомфортно. Мне интереснее расчёты и инвестиции.

— На чём тогда зарабатывать банку, если не кредитовать?

— Мы перестали кредитовать, принимать вклады и депозиты. Свернули все рекламные кампании, убрали продуктовые линейки и продолжили обслуживать только уже имеющиеся кредиты и вклады, всеми корректными способами пытаясь их «выкурить» из банка. Вкладов, например, осталось всего на 400 миллионов рублей. Одновременно мы сосредоточили все усилия на привлечении юридических лиц на расчётно-кассовое обслуживание. Это дало нам и комиссионные доходы, и беспроцентные деньги на счетах. А значит, нет необходимости искать высокодоходные и, соответственно, высокорискованные активы для их размещения: ресурсы можно держать в таких надёжных местах, как касса, корреспондентский счёт и депозит в Центральном банке России; немного средств мы размещаем в покупку коротких государственных бумаг.

Что в итоге мы получили через три года после запуска этой модели? Розничное кредитование с учётом всех рисков, затрат, огромной инфраструктуры и многочисленного персонала, обеспечивало нам реальную маржу в 7–8 процентов годовых. А короткие госбумаги сейчас дают 5 процентов, депозиты в ЦБ — 4,5 процента. Но раньше мы несли большие и разнообразные риски, а сейчас имеем высокую надёжность активов и их мгновенную ликвидность. У нас нет процентных и валютных рисков, нет рисков рыночных ценных бумаг и кредитных рисков. Конечно, есть другие особенности: малый и средний бизнес — весьма непростая клиентура, поэтому мы интенсивно занимаемся снижением комплаенс-рисков (от англ. compliance — согласие, соответствие. По Оксфордскому словарю английского языка — действие в соответствии с запросом или указанием. — «Эксперт Урал») в рамках закона 115 ФЗ о противодействии легализации денежных средств.

— Хорошо, но в этом случае у вас должна быть стабильная и постоянно растущая клиентская база. За счёт чего вы можете её притянуть, если клиент в вашем банке может держать только расчётный счёт, а кредит вынужден искать в другом? Банки сейчас придерживаются идеологии комплексного обслуживания малого и среднего бизнеса…

— …А мы — идеологии роста качества: весь коллектив «заточен» на постоянное совершенствование услуг.

— Все банки так говорят.

— Но не все делают, а если и делают, то часто без цели и предметного анализа, а просто потому что это модно. Мы же чётко понимаем, кто наш клиент, что ему надо, и по мелочам каждый день облегчаем ему жизнь. А что надо предпринимателю? Как можно меньше времени тратить на всё, что напрямую не связано с его бизнесом: расчёты, налоги, бухгалтерию. Мы все время выискиваем эти узкие места и стремимся минимизировать временны́е расходы клиентов. Новаций этих масса, мы их внедряем почти каждый день.

В маркетинговой политике мы делаем ставку на предпринимателей, которые будут активно пользоваться и сервисом для физических лиц. Мы их называем физюриками 044_expertjug05.jpg Фото: Андрей Порубов

В маркетинговой политике мы делаем ставку на предпринимателей, которые будут активно пользоваться и сервисом для физических лиц. Мы их называем физюриками

Фото: Андрей Порубов

— Например?

— Из недавних — на нашей страничке в фейсбуке появилось приложение, через которое можно открыть расчётный счёт. Такую возможность предоставляют немногие банки: во Франции — BNP Paribas, он открывает счета через твиттер; в Нигерии — GTbank, там площадкой служит фейсбук. В России мы аналогов не нашли. Мы вообще стараемся давать клиентам как можно меньше поводов приходить в банк. С сентября 2013 года они через интернет-банк уведомляют нас о таких рабочих моментах, как смена юридического адреса, изменение уставного капитала и так далее. И это не все, мы пойдём дальше — на рынок бухгалтерского и юридического обслуживания клиентов. Наше преимущество в том, что мы, будучи бизнесменами сами, способны создать продукт для бизнесменов. Первый заместитель председателя Банка24.ру. Борис Дьяконов подключил к созданию такого сервиса не только команду банка, но и экс-сотрудников Инбанка, а также знаменитую тройку, покинувшую в 2012 году «СКБ Контур»: Евгения Кобзева, Антона Сизова и Андрея Завьялова (в своё время именно они сделали электронную бухгалтерию «Эльба»). Они совместными усилиями создали сервис, который мы назвали «Кнопка». Он не имеет аналогов ни в Российской Федерации, ни за рубежом. Это весь необходимый для клиента интерфейс в одном месте — сдача бухгалтерской отчетности, быстрые платежи, зарплатный проект, подготовка документов, бронирование гостиниц и билетов, оформление визы, обзвон клиентов и поставщиков, доскональная проверка деловых партнёров и сотрудников через службу безопасности. Даже поиск няни для ребёнка заложен. Это позволяет нам позиционировать себя сейчас совершенно по-новому — не просто как банк, а как федерального эксперта в области расчётов и дистанционного обслуживания предпринимателей.

— Но это уже далеко не банковские услуги…

— Может быть. Но только у банка с его высокой автоматизацией процессов есть возможность взять не свойственные предпринимателю функции на себя. Банк уже много лет назад фактически стал надёжным «облаком» для хранения всей финансовой информации клиента. Сейчас мы работаем над развитием этой идеи.

— И клиент готов платить?

— Это процесс постепенный. Предприниматель со временем понимает, что для него необходимо и удобно, и начинает платить.

— А как это движение выражается в цифрах?

— Вот в цифрах это как раз хорошо и видно. С 2010 года, когда мы начали пропагандировать эту модель, остатки на расчётных счетах клиентов выросли в шесть раз и составили на начало сентября этого года 8,5 миллиарда рублей. В банке обслуживается более 80 тысяч юридических лиц и индивидуальных предпринимателей. Пересмотр модели заставил нас изменить и целевые ориентиры. Если большинство банков оценивают свою деятельность по объему кредитного портфеля, то мы ориентируемся на количество расчетных счетов и объёмы операций по ним. За 2012 год мы провели около 4,5 миллиона платежей с суммарным оборотом 782 миллиарда рублей, за первую половину 2013 года — больше 2,6 миллиона платежей с оборотом по ним почти 430 миллиардов. Доля комиссионных от расчетно-кассовых услуг в общей структуре доходов сейчас превышает 70 процентов. Так что, как видите, банк вполне успешно может зарабатывать прибыль не за счёт кредитования.

Остаёмся на ночь

— Физических лиц вы вообще исключили из сферы интересов?

— Не совсем. Мы были одним из первых в регионе банков, который сделал действительно качественный интернет-банк для частных лиц, и тем самым привлёк их внимание. Многие до сих пор пользуются нашими услугами. Но в дальнейшей маркетинговой политике мы делаем ставку на предпринимателей, которые будут активно пользоваться и сервисом для физических лиц. Мы их называем физюриками. Это нас избавляет от лобовой конкуренции с теми банками, которые бьются за население.

— В этом случае инфраструктура, которой вы уделяли столько внимания в середине 2000-х, уже не нужна. А как же тогда ваша фишка — круглосуточные офисы?

— Нет, не так. Наша стратегия в вопросе инфраструктуры складывается следующим образом. Нам нужна небольшая опорная сеть отделений в каждом городе-миллионнике. И к этому мы будем стремиться. Сегодня мы представлены в 16 городах, в том числе в Москве и Петербурге, планируем до конца 2014 года открыть ещё пять-шесть отделений в крупных городах. Затем будем развивать «лёгкий формат» представительств. При этом ни в коем случае не намерены отказываться от круглосуточного режима, это действительно наше преимущество, и в каждом городе-миллионнике будет как минимум один офис, работающий всю ночь.

— Но если ваша модель оказалась успешной, почему никто не пробовал её повторить?

— Мы попытались отсечь всё ненужное в нашем понимании и развивать наиболее сильные компетенции. А расчётные функции, особенно в режиме удалённого доступа, всегда были нашей сильной стороной. В универсальных банках они, безусловно, тоже есть, но они там «утоплены» в общем бизнесе. Здесь необходимо понимать, что успех зиждется на определённой культуре, технологии, производственной философии. Сложно скопировать то, что создаётся собственными руками годами. В 1993 году внутри Екатеринбурга платежи ходили по три дня. Я сам бегал по банкам и открывал корреспондентские счета, добиваясь того, чтобы расчёты у нас шли в течение одного дня, а сэкономленную «оборотку» размещал в МБК. Другой пример: Борис Дьяконов осенью 1998 года буквально «на коленке» сваял интернет-банк, который вторым в стране вышел на рынок. И тогда, и сейчас в наших бизнес-процессах участвуют опытные профессионалы, которые вместе создают инновационные продукты. Поэтому я скептически отношусь к тому, что какой-то большой банк нанимает суперпрофи, который быстро сделает из универсального банка расчётный. Но в чём я точно уверен, так это в том, что эти суперпрофи быстро вый­дут на рынок с идеей демпинга и испортят его высокую доходность.

— На рынок кредитования вы вообще не собираетесь возвращаться?

— Я не хочу заниматься кредитованием бизнеса и инвестициями в рыночные ценные бумаги до тех пор, пока не будет безотзывных вкладов. Как только они появятся, мы подумаем. В данный момент в России нет надёжных рыночных источников формирования долгосрочных пассивов. Если появятся безотзывные вклады, появится возможность сформировать стабильную базу долгосрочных ресурсов. И вот тогда — и это моя мечта — рыночный банк сможет заняться интеллектуальным и полезным для экономики проектным финансированием для малого и среднего бизнеса. Сейчас я всерьёз думаю о развитии инвестиционного банкинга и даже рассматриваю возможность, когда придёт время, отойти от операционного управления банком. Чем инвестиции в проекты отличаются от коммерческого кредитования? В последнем случае ты выдал кредит и твоя задача — вернуть его вовремя и с процентами. Что потом? Хоть трава не расти. А когда банк вкладывает деньги в проект с длинными сроками окупаемости, где он является одним из участников, он заинтересован в развитии предприятия. Это уже совершенно другая философия.

— А какие направления инвестиций вы считаете перспективными?

— Те, что тысячелетиями обеспечивают жизнедеятельность человека: производство продовольствия, сырья и энергии. Сейчас к этому я бы добавил ещё и образование. Времена меняются. На смену бусам и зеркальцам пришли айфоны и автомобили. Чтобы достойно и справедливо делить мировую добавленную стоимость, необходимо растить грамотную элиту.

  • Комментарии
Загрузка комментариев...