«Хотелось закрыться и уехать в другую страну»

366
18 минут
«Хотелось закрыться и уехать в другую страну»

Как краснодарский дистрибьютор удобрений и средств защиты растений пережил кризис, создал федеральную сеть, и почему главной причиной роста он считает репутацию и освоение новых технологий.

Краснодарская компания «Агротек», созданная в середине девяностых годов, показывает активный рост выручки почти в восемь раз с 2013 года (до 8,7 млрд рублей по итогам 2018 года). Сейчас компания является одним из крупнейших дистрибьюторов мировых производителей средств защиты растений и семян сельскохозяйственных культур и микроудобрений. Филиалы «Агротека» открыты в 15 регионах России — от Юга до Дальнего Востока. С недавних пор компания начала заниматься сопровождением продаж с помощью лабораторно-инструментальных исследований. Освоение новых технологий позволяет «Агротеку» «снимать головную боль фермеров» при достижении нужных им результатов. Как считает гендиректор и основатель «Агротека» Геннадий Грушко, врач-эпидемиолог по образованию, переломным в развитии компании стал 2015 год, когда она начала активно расширять сеть своих представительств в сельскохозяйственных регионах России. Для таких мировых производителей, как BASF, DuPont и Pioneer, компания «Агротек» является дистрибьютором «номер один» в нашей стране. Компания развивается исключительно на собственные средства и практически не использует банковские кредиты. Геннадий Грушко рассказал «Эксперту ЮГ», как, будучи квалифицированным врачом, стал работать в аграрном секторе и построил компанию-лидера на своем рынке.

Чемодан-вокзал-Россия

Что у вас за бизнес?

Мой вид деятельности заключается в дистрибуции средств защиты растений, семян пропашных культур, микроудобрений и капельного орошения от мировых лидеров и транснациональных компаний, таких как BASF, Bayer, DuPont, Syngenta, Dow AgroSciences, LimaGrain, Valagro, EuroDrip, Arysta LifeScience, Sumi Agro, ICL и других. Мы, завозя их продуктовую линейку (семенной материал, микроудобрения, средства защиты растений), производя таможенные очистки и сертификацию, поставляем всё это сельхозпроизводителям. С апреля 1994 года я начал работать в аграрном секторе. Я сам выходец из аграрной семьи — мой отец всю жизнь был руководителем нескольких сельскохозяйственных предприятий в Ростовской области. Он в советское время основал несколько сельхозпредприятий, которые и поныне успешно работают уже в изменившихся условиях рынка. Интересно, что до начала 90-х годов я и не помышлял о деятельности, связанной с сельским хозяйством.

Чем вы занимались до этого?

По базовому образованию я врач-эпидемиолог. По окончании Ленинградского медицинского института, в 1986 году, меня направили по распределению в Латвию, где я проработал девять лет по специальности. Это уже было перед развалом СССР, когда в Латвии начали поднимать голову различного рода националистические движения, заявлявшие, что все русские, проживающие в республике, являются «оккупантами» и должны покинуть страну. Я уже тогда в Даугавпилсе (а это второй город по величине после Риги) занимал высокий пост в горздравотделе и мог напрямую общаться с министром здравоохранения Латвии. Он и сказал мне, что с приходом к власти в стране националистов у меня вряд ли получится сделать карьеру врача-организатора в структуре минздрава. В общем, в 1994 году я принял решение покинуть Латвию и вернуться к себе на родину в Россию. Вообще-то моя родина — Ростовская область, Пролетарск. Но я решил поехать в Краснодар, так как на Юге было больше шансов устроиться на работу. Продолжить работать по медицинскому профилю в ЮФО у меня не получилось, поэтому занялся агробизнесом.

Опишите, как занимались этим бизнесом в то время?

В те годы, в 90-е, резервные базы Минсельхоза не полностью обеспечивали аграриев средствами защиты растений, семенами и удобрениями. Был огромный дефицит, который нам предстояло восполнить. Крупные компании-производители, о которых я упомянул выше, начали регистрацию своих продуктов в Госхимкомиссии Минсельхоза РФ и в реестре селекционных достижений. Это были самые передовые и новые препараты и семена из Германии, Франции, Бельгии и Италии. Эти страны и сейчас являются передовыми в отношении сельского хозяйства. Мы с этими компаниями заключали внешнеторговые контракты, ввозили их продукцию на территорию РФ, делали таможенную очистку, сертификацию и поставляли сельхозпредприятиям юга России: в Ростовскую область, Краснодарский и Ставропольский края. Это были новые поколения химических препаратов, которые отличались от старых советских экологичностью, меньшей токсичностью для людей, непосредственно занимающихся обработками сельхозугодий. Крепкие хозяйства сразу сделали выбор в их пользу. Они отказывались от пестицидов старого поколения, которые содержали вредные элементы: ртуть, мышьяк и другие. В тот момент я понимал, что нужно создавать компанию, которая станет брендом на долгие годы и будет новатором во всём новом, что связано с сельским хозяйством.

Как появился бренд «Агротек»?

Прародителями компании «Агротек» с 1994 по 1996 год было несколько компаний, которые мы открывали вместе с моим родственником — Александром Викторовичем Котляровым. Это были и «Росток», и «Равенна Плюс», но в 1996 году я решил открыть компанию, где стану единственным участником. Как сейчас помню, в начале лета 1996-го я ехал в налоговую инспекцию открывать эту компанию. У меня тогда даже не было готового названия, я его придумывал на ходу. Так как мы планировали работать в АПК ЮФО, то первый корень этого слова «агро» напрашивался сам собой, а вот второй корень «тек» я придумал спонтанно. «Тек» как пункт, как точка, которая должна стать точкой роста компании. Собственно, так и появился на свет «Агротек».

И на тот момент я даже предположить не мог, что компания, развиваясь, сможет вырасти и превратиться в федерального дистрибьютора с филиальной сетью на всей территории РФ.

Как устроены продажи

Каковы основные факторы динамичного роста компании за последние пять лет?

Во-первых, нам удалось на протяжении 25 лет развития компании получить максимальный кредит доверия от транснациональных компаний, о которых я сказал выше. А также от кредитных организаций в лице первой десятки банков нашей страны. Мы смогли получать максимальные скидки, расширяться. Во-вторых, мы подстроились под рынок, улучшили работу всех наших отделов, включая бухгалтерию и риск-менеджмент, так как мы тоже занимаемся кредитованием сельхозпроизводителей. В-третьих, мы всё-таки своих клиентов, помимо простой продажи тех или иных продуктов, технологий, сопровождаем от начала до конца. Таким образом получили их лояльность. Далее мы расширяли свою клиентскую базу уже благодаря этим усилиям.

Каков основной клиент вашей компании?

Это и холдинги, и средние хозяйства, и мелкие фермерские хозяйства. Холдинги в России, как ни в одной другой стране, представлены довольно большим количеством компаний и огромными земельными массивами сельхозугодий.

На кого из этих трёх групп приходится наибольший объём выручки?

На холдинги из всего объёма приходится не больше 25 процентов, всё остальное — на средние и мелкие хозяйства.

А из всей группы товаров что составляет основу выручки?

Процентов 50 — это средства защиты растений, порядка 30 процентов — семена пропашных культур (кукуруза, подсолнечник, соя, рапс и овощные), 20 процентов остаётся на капельное орошение, микроудобрения и сопровождение предприятий. Мы не занимаемся макроудобрениями, т.е. тем, что поставляют на рынок такие компании, как «Фосагро» и «ЕвроХим». Мы занимаемся листовыми подкормками.

Дефолт как отправная точка роста

Что было самым сложным в период создания бизнеса?

Компания начала нарабатывать клиентскую базу, и всё было бы неплохо, если бы в 1998 году не грянул дефолт. Самый сложный вопрос тогда заключался в том, как вернуть дебиторскую задолженность. Рубль быстро терял в цене, а хозяйства были слабыми. Они могли расплатиться с нами в основном только по бартеру. За поставленные нами продукты от них мы получали зерно, сахар, патоку, кукурузу, подсолнечник (подсолнечное масло), рис и другую сельхозпродукцию. Всё это приходилось ещё и продавать для того, чтобы получить рубли и потом переконвертировать их в валюту для оплаты нашим поставщикам. Сейчас, конечно, схема другая: товар-деньги. Просто иногда наши клиенты просят отсрочку до осени, до получения урожая.

А какие-то специфические проблемы для того времени характерные были?

Что об этом говорить… Мы прошли лихие девяностые, крайне негативно на нас всегда влияла ситуация с нестабильной национальной валютой. Валютные курсовые разницы всегда отрицательно сказывались на экономике нашего предприятия.

То есть не было такого периода, когда существование бизнеса стояло под угрозой?

Были такие моменты. И были, конечно, моменты, когда опускались руки, пропадало желание двигаться дальше, хотелось закрыть предприятие и уехать в другую страну.

Что тогда помогло вам?

Наверное, молодость, энергия, поддержка семьи, друзей, которые плыли со мной в этой лодке. Я считаю себя очень счастливым человеком, потому что на протяжении всей моей жизни меня окружали порядочные и надёжные люди: это и партнёры, коллеги, клиенты, и, конечно, друзья. И мне всегда плевать, какие проблемы ждут впереди, если рядом со мной находятся близкие и надёжные люди.

— На тот момент, наверное, многие занимались подобной деятельностью. Чем вы отличались от них?

Действительно, на тот момент было много подобных компаний-конкурентов, которые даже по обороту были гораздо сильнее нас. Выручил, как ни странно, дефолт 98 года. Так как эти события были расценены многими как форс-мажор, то они решили не расплачиваться с иностранными поставщиками. Мы же, напротив, решили рассчитаться с долгами. Мне один итальянец, наш партнёр, который футбол любил, говорит: «Геннадий, в принципе, “Агротек” может не платить по своим обязательствам. Это всё равно, что играют две команды по определённым правилам, а потом вдруг кто-то берёт и прокалывает мяч. Разве можно играть без мяча?». Он, конечно, был прав. Но мы решили не идти по такому пути. Я чётко понимал, что если мы, ссылаясь на этот дефолт, не заплатим иностранцам, что сделали многие мои конкуренты, то просто вылетим из этого «чемпионата». Вот мы и стали с ними постепенно расплачиваться из собственной прибыли вплоть до 2002 года, обеспечив «Агротеку» на долгие годы статус надёжного партнёра. Поставщики после этого нам дали очень высокий рейтинг по кредитоспособности. И с того момента, как я стал заниматься бизнесом, ни одна компания не может сказать, что я не рассчитался по обязательствам. Это было краеугольным камнем дальнейшего нашего роста и укрупнения компании. Мне давали огромные товарные кредиты, давали отсрочку на 200 дней и более. Как дистрибьюторы мы стали развиваться по восходящей.

Каковы дальше основные вехи становления вашего бизнеса?

С 1998 по 2008 годы мы серьёзно развивались и росли. А в 2008 у меня произошёл «развод» с моим тогдашним партнёром Александром Князьковым. В своё время, после регистрации «Агротека», он был моим партнёром на протяжении 13 лет. В 2008 году он принял решение заниматься бизнесом самостоятельно. Сейчас он возглавляет компанию «Агриплант». Мы ударили по рукам и разошлись.

Как же вы отпустили партнёра в конкуренты?

Между нами никогда не стояли деньги. Мы разделили наш бизнес пополам и конкурировали на протяжении этого времени. В первые годы у него даже получалось лучше. А вот к настоящему моменту его компания почему-то стала банкротом. Просто у каждого явления существует определённый жизненный цикл.

Как вы развивались дальше?

В 2010 году ко мне присоединился мой сын Николай, который закончил Финансовую академию в Москве и год отработал по распределению в финансовом департаменте мэрии Сургута. Но потом он решил бросить карьеру чиновника и приехал помогать мне в развитии «Агротека». Так я снова получил второго партнёра. Мы начали выводить компанию на другой уровень, и в 2015 году стали открывать филиалы по всей стране.

липинская.jpgДиана Липинская, директор краснодарского филиала банка «Центр-инвест»:

— Сегодня компания «Агротек» — лидер в своей отрасли, но был момент, когда собственники пошли вразрез с действиями рынка. Когда конкуренты отказались платить зарубежным поставщикам из-за дефолта в стране, «Агротек» нашёл силы продолжить работу, показав себя глобально мыслящим партнёром, для которого долгосрочная рентабельность важнее сиюминутной прибыли. Наверняка, это было трудное решение, но именно так и проверяются истинные лидеры. Умением работать на перспективу и оставаться верным истинным ценностям. Это прочная база, к которой затем добавились оцифровка бизнес-процессов, риск-менеджмент, успешное расширение. «Центр-инвест» много лет продвигает идею устойчивого развития и долгосрочной рентабельности. Можно сказать, что лидеры рынка растут на принципах устойчивого развития. В бизнесе нужно ориентироваться на стандарты мировых лидеров, а не местных игроков, стараться сразу строить компанию, конкурентоспособную на глобальных рынках, соединять лучшую мировую практику и технологии с глубоким знанием местного рынка. Это вопрос мышления руководителей, в котором кроется основное конкурентное преимущество. Об этом не раз говорил профессор Василий Высоков, президент банка «Центр-инвест», он закрепил идею глобальной конкурентоспособности на местном рынке в стратегии банка и в рекомендациях для развития бизнеса в нашей стране.

Новый этап и новые направления

В чём заключается стратегия этого нового этапа?

Стратегия этого этапа развития нашей компании заключалась в освоении новых территорий, в создании школы обучения кадров, в развитии собственного печатного органа (газеты «Земля и жизнь»), в усилении многих отделов компании, таких как отдел риск-менеджмента, логистики, бухгалтерии, в привлечении серьёзных ресурсов для развития новых проектов, в оцифровке экономических показателей компании и в развитии многих других проектов, без которых невозможен был бы рост всей группы компаний.

Мы добились серьёзных успехов в ответственном хранении продукции наших поставщиков, так как имеем современный логистический центр-склад. Многие иностранные компании хранят у нас свою продукцию.

Доступ к материальным ресурсам был абсолютно свободный, и это помогало мне развивать компанию и выводить её на федеральный уровень. В 2015 году мы открыли первые филиалы за пределами Юга: Орёл, Курск, Белгород, Воронеж, офис в Москве.

А какие-то новые направления в бизнесе появились?

Да, появились микроудобрения, капельное орошение, проект «Соя», научно-консультационный отдел. По сути, это лаборатория, которая сопровождает сельхозпроизводителей, осуществляет порядка 35 анализов — всё, что касается возделывания различных культур. Мы помогаем фермерам разобраться с тем, чего им не хватает. Это сопровождение продаж с помощью лабораторно-инструментальных исследований. Таким образом, мы строго следуем парадигме своей миссии — дать фермерам те инструменты, которые позволят решить их проблемы в достижении того финансового результата, к которому они стремятся, т.е. способствовать получению того урожая, на который они рассчитывают.

Оправдывает себя такое направление, как капельное орошение?

Этот отдел существует немножко обособленно в нашей группе компаний. Но из года в год направление развивается, особенно в таких регионах, как Астраханская, Волгоградская области, часть Ростовской области, где очень много овощей. Этот рынок растёт. Соответственно растут и продажи всего, что связано с капельным орошением: лента, фитинги, насосы — всего порядка 150 наименований.

Как вы искали кадры для этих направлений? Были ли какие-то сложности?

Дефицит кадров, особенно квалифицированных, профессиональных специалистов, мы испытываем на протяжении всего развития компании. Соответственно у нас очень сильный отдел по подбору персонала, который занимается поиском, подбором, собеседованием и адаптацией. И два года назад мы создали в своей группе компаний Академию «Агротек», где мы учим специалистов. То есть мы сегодня уже не ищем специалистов, не перетягиваем из конкурентных компаний, а обучаем. Это, конечно, затратно, но это оправдывает себя.

Куда развивается «Агротек»

Как бы вы оценили успехи отечественной селекции? Используете ли отечественные средства защиты растений?

Смотря на каком направлении. Во многом мы пока отстаём от западных селекционеров. У отечественных семенных компаний и селекционеров не отстроена система дистрибуции. Они, как правило, всё, что нарабатывают, сами и продают. У них нет системы продаж, которой обладают транснациональные компании. Ну и сама продукция западных компаний по качеству и потенциалу пока лучше. Что касается пшеницы, ячменя, то пока мы лидируем на рынке РФ. Это, как правило, суперэлитные семена, которые выводят на рынок такие НИИ при Сельхозакадемии РФ, как КНИИСХ им. Лукьяненко. Они сами селекционируют и выводят новые сорта озимой пшеницы, ржи, ячменя. В зерновом клине основную площадь занимают зерновые отечественной селекции, я думаю, это сохранится на долгие годы. От этого всё-таки зависит продовольственная безопасность страны.

Нужна ли, на ваш взгляд, государственная поддержка для селекционеров и семеноводческих компаний?

Несомненно, думаю, что если оте­чественный сорт или гибрид по потенциалу находится хотя бы в среднем сегменте рынка, то такому селекционеру и такому предприятию уже нужна господдержка. Если же он выдаёт «на-гора» сорта, намного уступающие и заведомо отстающие от современных аналогов, то тогда нет смысла вкладываться. Нужно поддерживать что-то передовое, создавать селекционные центры, которые бы шли в ногу со временем. И это всегда было в советское время, мы же не отставали, у нас очень много было в этом направлении успехов.

Сейчас этот процесс на какой стадии?

Наше сельское хозяйство чуть отстаёт в том, что касается современных научных подходов, ну и, конечно, финансирование должно здесь быть на государственном уровне. Без этого никак, потому что те же западные компании, которые выводят современные гибриды, поддерживаются теми государствами, где они работают. Но в каждой стране по-разному. Я знаю, что, например, в Бразилии, Мексике такой поддержки нет, но там из-за климатических условий это и не нужно — там по два урожая в год собирают. Нам же с учётом нашего климата поддержка просто необходима. На сегодняшнем этапе развития отечественного сельского хозяйства в некоторых областях и по ряду культур мы даже превосходим по урожайности зарубежные хозяйства Европы или США. Мы научились подбирать сортовой и погибридный состав семян, научились работать с эффективными препаратами, не загрязняя почву, а сохраняя структуру. Мы многому научились за последние 25 лет и успешно применяем передовой опыт в аграрном секторе, адаптируя его к местным условиям, и получаем достойные урожаи.

Вернёмся к компании «Агротек». Каковы основные вызовы, с которыми компания сталкивается сегодня?

Мировой рынок и тенденции внутри нашего сектора бизнеса очень быстро меняются. В настоящее время цифровые технологии заняли главенствующую роль в бизнесе. Мы осуществляем серьёзные инвестиции в развитие своей филиальной сети, модернизацию многих отделов компании, в оптимизацию основных своих бизнес-процессов, и, конечно же, вкладываем большие ресурсы в разработку новых проектов, которые считаем актуальными для меняющегося современного рынка. Многие подходы в нашем бизнесе, которые были актуальны ещё пять лет назад, сегодня становятся ненужными и невостребованными.

А есть ли проблемы с кредитованием, с доступностью финансов?

По большому счёту, к нам банки первой десятки стоят в очереди, чтобы дать кредит, потому что мы компания, которая за 25 лет существования никогда не допускала просрочки по платежам. У нас абсолютно «белая» бухгалтерия. Мы всегда, на протяжении всего существования компании «Агротек» (в июне ей исполнилось 25 лет), легально ведём бизнес.

Каковы планы на будущее, куда стремитесь?

Будем прирастать в обороте и в ассортименте поставляемых товаров и услуг. Также будем предлагать рынку более современные и интенсивные технологии. Некоторые из проектов сейчас находятся в стадии просчёта, разработки. Структурно каких-то кардинальных изменений не будет, мы будем просто прирастать филиалами в регионах. Сейчас мы представлены в 26 регионах, а в перспективе будут открыты филиалы с полноценными офисами, складами и персоналом ещё в пяти.

Инвестируете ли вы средства в научные лаборатории?

Да, мы расширяем лабораторную сеть. Уже начали реализовывать серьёзный проект, который развиваем вместе с канадской компанией, по семенам сои, занимаемся в том числе и селекцией. Совместную работу ведём по селекции, по регистрации новых, более эффективных сортов сои. Это очень перспективно — без сои невозможна ни одна кормовая база. Элеваторов не будет. В ближайшее время предложим клиентам и ИТ-диагностику полей. Мы также развиваем такой подход, как биометод.

Уменьшаем пестицидную нагрузку на почву, занимаемся её оздоровлением за счёт применения биологических препаратов. У нас в компании, например, разработаны в лаборатории методы исследования биоты почвы, т.е. её жизнеспособности, за счёт определения патогенных и полезных микроорганизмов. Во многих регионах мы, занимаясь этим, архивируем карты земли, даём собственникам представление о том, какая у них почва, насколько она «утомилась» или насколько она «здорова». Вот это направление мы очень серьёзно сейчас развиваем. Фактически это органическое и точечное земледелие.

Насколько важен региональный фактор обеспечения быстрого роста компании? Могли бы вы достигнуть таких успехов в другом регионе?

В целом мы развиваемся и в других регионах. Наша база и истоки, конечно, в Краснодарском крае. Но у нас большая страна и очень большие сельхозугодья. Требуется много технологий, препаратов, семян для различных типов сельских местностей с различными агроклиматическими условиями.

  • Комментарии
Загрузка комментариев...