Против кризиса с брендом наперевес
№26-27(366-367) 2015

106
8 минут
Против кризиса с брендом наперевес

Людмила Шаповалова
Региональные компании, успешно развивающие собственные бренды, получают дополнительное преимущество в кризисный период. На юге России уже есть ряд примеров того, как собственные марки позволяют местным предприятиям вытеснять конкурентов с «насиженных» мест и выходить в новые рыночные ниши


Как показала недавняя конференция «Развитие региональных брендов: опыт юга России», прошедшая в рамках форума «Краснодар — город для бизнеса», региональные компании рассматривают тему создания собственных торговых марок прежде всего в контексте текущего кризиса. Это ожидаемо: сегодня каждый затратный шаг предприятия должен быть предельно обоснован и направлен на исчисляемый результат. В данном случае вложение в развитие бренда — это контрциклическая мера, причём далеко не для всех очевидная на фоне всеобщего стремления к оптимизации затрат.

Примеров эффективного использования брендинга региональными компаниями на самом деле не так много даже в стабильной экономической обстановке. Под эффективным брендингом следует понимать в первую очередь те случаи, когда компания получала от этого процесса ощутимую экономическую выгоду, которая измерялась бы качественными показателями деятельности фирмы. Для компании иметь название товара или услуги — это нередко вынужденный шаг, воспринимаемый примерно так же, как необходимость иметь реквизиты. А работать с торговой маркой как с капиталом — это процесс совершенно иного уровня. Компаниям, которые осознали его сложность и умело управляли своим именем и торговой маркой, это дало возможность не только устоять во время кризиса, но и освоить новые рыночные ниши.

Сразу следует оговориться, что под словом «кризис» имеется в виду ухудшение условий для развития самой компании, а это может быть вызвано как внешними экономическими условиями, так и обстоятельствами внутри её сегмента рынка — или внутри самой компании. Так, выход на рынок крупного конкурента уже будет кризисом; изменение отраслевого законодательства, как, к примеру, в случае с производителями и дистрибьюторами алкоголя, тоже чревато серьёзными рисками. Не столь важно, в каких обстоятельствах компании использовали такой инструмент, как брендинг — суть в том, что они превратили маркетинговые затраты в инвестиции, увеличив капитализацию компании и упрочив своё положение на рынке.

Через брендинг — в новый сегмент

Донская коммерческая компания, дистрибьюторская организация из Ростова-на-Дону, традиционно импортировала гигиеническую продукцию из Турции, имея налаженные каналы дистрибуции: опт, розница, сети. Однако два года назад руководство компании приняло решение о создании собственных продуктовых линеек, после чего в ассортименте появились такие марки, как WellWet (влажные салфетки для взрослых), линейка салфеток для детей PingVini и для младенцев Angel Care.

Часть сырья для производства, отдушки и упаковку компания продолжала закупать у турецких партнёров, и с началом прошлогоднего кризиса присутствие зарубежных «комплектующих» могло выглядеть как осложнение, поскольку повышение курса валют снижало рентабельность производства. Однако топ-менеджмент компании увидел в кризисной ситуации новую возможность. С одной стороны, рынок стали покидать крупные европейские игроки, и Донская коммерческая компания решила использовать кризис для более активной экспансии собственных брендов. С другой стороны, турецким партнёрам предложили идею организации производства в России, поскольку стоимость труда и недвижимости благодаря кризису здесь снизилась почти вдвое.

Таким образом, ростовская компания не только снизила риски девальвации и увеличила рентабельность, но и приобрела репутацию стратегического партнёра для своего ключевого поставщика. Наличие собственных брендов повысило шансы компании успешно войти в освобождающиеся рыночные ниши, а кроме того, было принято стратегическое решение расширить линейку товаров, выйдя в новые сегменты жидкого мыла, детского порошка и жидких средства детской гигиены. Алиса Гордеева , президент ГК BrandHouse, с помощью которой Донская коммерческая компания разрабатывала торговые марки, отмечает, что маркетинг, развитие бренда, вопреки общепринятому мнению, оперируют не понятиями творческих решений, а цифрами и деньгами. «При таком подходе кризис — это благодатная среда для того, чтобы расширять бизнес, видя перед собой конкретные задачи и имея соответствующий инструментарий для их решения. Маркетинг всегда работает в ситуации неопределённости, в этом его ключевая особенность. Кризис — это время маркетинговых решений», — считает г-жа Гордеева.

Маркетинг с точностью до десятых

ЗАО «Молодец», известный донской производитель пищевой продукции под маркой «Хлебцы-молодцы», давно переросло границы «домашнего» региона. Компания поставляет свою продукцию и в регионы России, но, как говорит коммерческий директор ЗАО «Молодец» Светлана Полянская , в какой-то момент стало ясно, что менеджмент уделял мало внимания продвижению. Несмотря на стабильное «ядро» потребителей, продажи упёрлись в потолок: потребовалось переосмысление брендинга ряда продуктов для того, чтобы возобновить интенсивное развитие. К примеру, введя в продажу хлебцы линейки «Лайт», в «Молодце» выяснили, что потребители не всегда понимают, для чего нужен этот продукт. «В свою очередь, продукт конкурента, компании “Елизавета”, имел чёткое и ясное позиционирование: “полезная замена хлебу”, — рассказывает г-жа Полянская. — На основании результатов исследования мы провели ребрендинг упаковки, сделав акцент на удобстве приготовления лёгких диетических бутербродов на основе наших хлебцев».

Другой удачный пример тщательной проработки бренда — линейка хлебцев «Бородинские». Компания подошла к этому процессу не только творчески, но и математически. По словам Светланы Полянской, сначала в результате эксперимента над брендом и упаковкой было принято решение остановиться на двух вариантах: «Хлеб. ЦИ» и «Хлеб Лайф». В ходе исследования восприятия продукта 15,8% опрошенных негативно высказались по поводу внешнего вида упаковки, 7,7% — по поводу её информативности. Среди 10 представленных марок «Хлеб ЦИ» занял 7 место по показателям «польза» и «удобство», а «Хлеб Лайф» — 7 место по показателю «удобство»; по показателям «вкус» и «доверие» среди других марок были получены достаточно низкие результаты.

В то же время многие респонденты обратили внимание на то, что у нового продукта есть явный вкус бородинского хлеба — и компания решила сделать акцент на этом качестве. По результатам исследований ключевыми преимуществами новых хлебцев стали вкус бородинского хлеба, польза, структура (тонкие и хрустящие) и стильная упаковка. Было выявлено, что 54,2% покупателей точно купят продукт с данными критериями по цене 35 рублей. Позиционирование бренда сработало эффективно, и ЗАО «Молодец» получило прирост сбыта в шесть раз.

«Частные марки» против транснационалов

Краснодарская компания «Русский стиль-97», развивающая сеть магазинов формата дрогери «Санги Стиль», долгое время была бессменным участником нашего рейтинга «газелей» (быстрорастущих компаний). Однако в определённый момент рост сети перестал оказывать столь ощутимый эффект на рост выручки: компания начала искать внутренние резервы для сохранения динамичных темпов развития.

Стоит отметить, что «Санги Стиль» работает в экстремально плотной конкурентной среде: на том же поле играют все крупнейшие ритейлеры страны, предлагая бытовую химию и косметику на той же торговой площади, что и продукты питания. К тому же они сами начинают выходить в формат дрогери: несколько лет назад собственную непродуктовую сеть «Магнит Косметик» начал развивать такой мощный игрок, как ЗАО «Тандер», обладающее несравнимо большими ресурсами для привлечения потребителей, чем «Русский стиль».

Отсутствие инструментов для развития — тоже своего рода кризис, который сегодня усугубляется ограниченными возможностями в использовании такого инструмента, как ценовое преимущество. Конкуренция в этом сегменте столь велика, что у продавцов в распоряжении очень ограниченный набор инструментов для повышения прибыльности: рентабельность здесь исчисляется единицами процентов. Поэтому такой относительно небольшой игрок (в сравнении с федеральными сетями), как «Санги Стиль», оказывается в заведомо невыгодных условиях при работе с транснациональными производителями товаров, чьи закупочные условия не позволяют давать конкурентные цены конечному потребителю.

Именно поэтому ещё три года назад компания приняла решение развивать линейки товаров под собственными торговыми марками. «У нас 17-летний опыт продаж, поэтому мы хорошо знаем, что пользуется хорошим спросом, в каких объёмах продаётся, какие маркетинговые бюджеты тратятся зарубежными производителями, — поясняет директор по развитию компании “Русский стиль- 97” Сергей Савойский . — Поэтому мы знаем, кого надо замещать, а это ключевой вопрос при налаживании процесса. Мы занялись изучением позиционирования ключевых для себя товарных групп, качества продукции, после чего начали искать производственные площадки».

Вывод новых брендов на полку занял от полугода до года. Задача была поставлена достаточно амбициозная: при более высоком уровне качества того или иного товара предложить более низкую цену. Результат не заставил себя ждать: к примеру, сегодня средства для стирки под маркой HouseFee, выпускаемые в Германии, Израиле и Италии, занимают в сети «Санги Стиль» 16% в объёме продаж своего сегмента. Средства для ухода за полостью рта DoctorProff занимают второе место в объёме продаж после средств «Колгейт» (27,35 и 35,72% соответственно), причём доля «Колгейт» за год уменьшилась на 4%. Но самая впечатляющая история успеха «частной марки» у «Санги Стиля» произошла в сегменте детских подгузников. Продукция под собственным брендом BabyCare в I квартале этого года лидировала по объёму продаж в данной категории с долей 41,59%, хотя ещё годом ранее она составляла лишь 17,25%. Отрыв от ближайшего конкурента, продукта PampersActiveBaby, уже более чем двукратный.

В основе этих успехов лежит правильное выстраивание отношений торговцев с производителями. «Мы очень тщательно подходим к подбору производственных площадок, поскольку главное, чем можем взять — это более высокое качество по более привлекательной цене, — отмечает Сергей Савойский. — К примеру, наши зубные пасты производятся на фабрике в Кирове, которая является поставщиком пасты для орбитальных станций. У нас нет таких бюджетов на продвижение, как у транснациональных компаний, поэтому основной инструмент — это мотивация персонала и покупателей внутри торговой точки. Но это работает: они всё чаще отдают свой голос за наши собственные бренды».

Все публикации номера

  • Комментарии
Загрузка комментариев...