В своей тарелке
Коллекционный номер «Средний бизнес» 2015

4354
14 минут
В своей тарелке

Анна Филатова

Производитель посуды со знаменитым принтом в виде парящей чайки ООО ПКФ «Кубаньфарфор» уже давно не испытывает конкуренции со стороны отечественных предприятий. Но фарфоро-фаянсовому гиганту нужно прорабатывать свои преимущества перед крупными дистрибьюторами, сотрудничающими с Китаем

Сегодня в Краснодарском крае действует единственный в стране фарфоро-фаянсовый завод «Чайка», известный уже полвека. Это предприятие, в отличие от других подобных пережившее годы приватизации и становления рыночной экономики, на данный момент производит две трети российской фарфоро-фаянсовой продукции. В 2003 году его выкупил мощный кубанский холдинг «СБС», после чего оно пережило ряд существенных управленческих и производственных изменений. Плановый выпуск продукции сменился отгрузкой изделий под конкретный заказ, издержки дорогостоящего фарфорового производства были устранены. Неизменной осталась ориентация на низкий ценовой сегмент, что в итоге стало главным конкурентным преимуществом завода. Однако, как признаётся руководитель ООО ПКФ «Кубаньфарфор» Константин Корчига , все эти меры и достигнутые в итоге результаты справедливо назвать не «успешным ведением бизнеса», а «способностью выживать». Состояние российской фарфоро-фаянсовой отрасли таково, что сегодня крупнейший её игрок пребывает в подвешенном состоянии. В зависимости от того, как будет меняться внутренний климат этого рынка, завод «Чайка» станет выстраивать свою дальнейшую стратегию — и не исключено, что рано или поздно он начнёт преимущественно продавать чужую продукцию, а не производить собственную.

Последний и крупнейший

Сегодня вы руководите единственным и крупнейшим фарфоро-фаянсовым заводом в стране. Каковы ваши объёмы производства?
— Мы — единственный завод, выпускающий фаянс, по­этому и единственный фарфоро-фаянсовый. А по выпуску мы действительно ушли далеко от других российских заводов. На данный момент мы производим две трети российской фарфоро-фаянсовой продукции в натуральном выражении. Для сравнения — наше предприятие отгружает 4,5 миллиона штук изделий в месяц, ближайший по масштабам Дулёвский завод — не более миллиона.

Какова структура производства «Кубаньфарфора»?
— В месяц мы производим 3,8 миллиона штук фаянсовых изделий и 700 тысяч фарфоровых. Диспропорция в пользу фаянса вызвана тем, что это более дешёвый и массовый продукт.

Как вышло, что вы единственные в стране производите фаянсовую посуду?
— После распада СССР «Кубаньфарфор», как и многие другие предприятия, был приватизирован. В 2003 году у компании сменился собственник — завод вошёл в холдинг «СБС». За короткое время была радикально изменена система планирования производства и продаж: если раньше отдел сбыта пытался продать то, что «выплюнуло» на склад производство, то после модернизации на заводе был установлен недельный план производства, который являлся суммой заказов от дистрибьюторов. Сегодня мы производим именно то, что реально заказано, и отгружаем товар через одну-две недели с момента заказа. При этом мы внедрили около 30 востребованных линеек дизайна на фаянсе. В целом наше фаянсовое производство «заточено» под максимизацию эффекта масштаба: выпускается ограниченный ассортимент форм изделий, но в огромных количествах, примерно 3,8 миллиона штук в месяц. У нас получилось уникальное предложение: яркий по дизайну и дешёвый товар, доступный в короткие сроки. Объём продаж по этой группе вырос более чем в 10 раз. Наш фаянс прочно занял нижний ценовой сегмент, так что существовавшие на тот момент (в 2004–2006 годах) Конаковский и Будянский фаянсовые заводы не смогли достойно ответить и закрылись.

А как развивали фарфоровое производство?
— По-другому. Фарфор намного сложнее фаянса именно в организации производства. Во много раз шире ассортимент, выше трудоёмкость и так далее. Причём затраты больше, а объёмы выпуска меньше. У нас сам по себе фарфор долгое время был убыточен, его вытягивал фаянс. Но позволять одному подразделению съедать прибыль другого — неправильно. Поэтому мы проанализировали процесс производства и создания добавленной стоимости и взялись за реорганизацию. Большая часть затрат (материальных и трудовых) приходится на этап от исходного сырья до белой тарелки. Это «замес» массы из нескольких видов сырья, формовка изделия, обжиг, глазуровка, второй обжиг и ряд второстепенных процессов. А добавленная стоимость гораздо выше на этапе декорирования, когда безликое изделие становится посудой с ярким рисунком. Решение было очевидным: сфокусироваться на том, что является нашим конкурентным преимуществом и приносит бóльшую добавленную стоимость. Мы просто вывели первые этапы производства на аутсорсинг. Фарфор как полуфабрикат поставляется из Китая, мы его декорируем, а фаянс производится по полному циклу.
Это даёт важное логистическое преимущество. Мы закупаем в Китае около 40 позиций как полуфабрикаты: тарелки, салатники, чашки и так далее. Храним их запас на своем складе в размере двух-четырёхмесячной потребности. Эти изделия в рамках недельного цикла производства декорируются и после обжига превращаются в нашу готовую продукцию. При этом из одной белой тарелки можно получить до 30–40 разновидностей декорированных. Из нескольких видов изделий можно сформировать сервизы разных комплектаций. Таким образом, из 40 артикулов получается около двух тысяч. Плюс около 300 артикулов фаянса. При этом заказ дистрибьютора в любом ассортименте мы производим за неделю. А логистический цикл поставки из Китая составляет четыре месяца. И никакой импортёр не сможет поддерживать сопоставимый ассортимент по узкой товарной группе. Так количество у нас переходит в качество. Мы получаем разнообразные декоры, а также можем предлагать эксклюзивные дизайны ключевым клиентам.

Не лучше ли создать собственный торговый дом, самостоятельно заниматься дистрибуцией?
— Мы решили не распыляться, так что торгового дома у нас сейчас нет. Специфика нашей деятельности такова, что мы не являемся региональным игроком. Наша посуда продаётся почти по всей стране, там, куда её выгодно доставлять. И получается так: есть продажи оптовые, а есть розничные. Чтобы отгружать в розницу, надо иметь склады, огромный штат торговых представителей. Содержать такую инфраструктуру очень дорого, и наши объёмы не соответствуют предполагаемым затратам. Это первое. Второе — кто сейчас торгует посудой? Если раньше посуда продавалась в основном в отдельных универмагах и магазинах, то сейчас усиливается влияние федеральных сетей — и с сетями мы сотрудничаем. Напрямую — с «Ашаном» и «Магнитом», ещё в ряде сетей наш товар продаётся через дистрибьюторов. Плюс остался ещё рынок неорганизованный, так называемая традиционная розница, — это рыночки, магазины типа «1000 мелочей». Достучаться до каждого невозможно, но в каждом городе есть какая-нибудь база, которая не сидит на одной группе товаров, — мелкие торговцы едут туда и покупают всё, что им нужно — это, это и ещё полсотни наших тарелочек. В общем, нам выгоднее сотрудничать с региональными дистрибьюторами.

В своей нише лучше

Уже много лет мощности завода загружены по максимуму — вы планируете расширять производство, проводить модернизацию?
— Мы получили в наследство от Советской власти оборудование и выжимаем из него 120 процентов. Пока оно работает, работаем мы. Закупать что-то новое, открывать новые цеха — рискованно. Если нет чётких перспектив на будущее, то зачем рисковать?

Хотя бы потому, что этот бизнес довольно успешен и может стать ещё успешнее.
— Нам не кажется, что всё хорошо. Смотрите: есть компании, которые были созданы уже в рамках рыночной экономики, они некоторое время развивались, в итоге стали крепкими, стабильными. Мы же компания, которая появилась ещё в 1960 году. И весь период после перестройки мы занимаемся выживанием. У нас это получается: ведь многие не выжили. В СССР было тридцать заводов, выпускающих фарфор и фаянс, на сегодня осталось два с половиной, и мы — самый крупный. Да, мы всех пережили. Но то, что ты умрёшь последним, — можно ли это считать историей успеха?

Вы как-то не похожи на умирающих.
— Нет, мы не собрались умирать. Но это такая отрасль. В стране ведь не осталось компаний, которые делают телевизоры, магнитофоны, кроссовки, — нашей экономике это просто не нужно. И фарфоро-фаянсовая отрасль такова, что когда-нибудь Россия откажется от неё так же, как отказалась от десятков других отраслей.
Да и само производство фаянса и фарфора — это многопередельная работа, предполагающая большое количество ручных операций и энергоёмких технологических процессов. То есть это очень затратное производство. Да, в настоящее время существует оборудование, которое позволяет существенно снизить долю ручного труда. Но это оборудование дорого стоит, сроки окупаемости у него достаточно длинные — не менее семи лет. К тому же в нашей стране в случае неуспеха просто так уйти из этого бизнеса нельзя. К примеру, если ты построил склады, но дело не пошло — ты продаёшь помещения или как-то их переделываешь. Если же ты купил оборудование для производства фарфора, последующая его продажа невозможна — разве что только на металлолом.

То есть вы вообще не хотите рисковать?
— Дело не только в рисках. Ну да, мы можем купить новое оборудование, повысить эффективность производства и так далее. Но давайте просчитаем экономику модернизации такого завода. Сейчас мы находимся в наиболее массовом сегменте посуды эконом-класса и уверенно занимаем свою нишу. Нашу самую дешёвую фаянсовую тарелку можно приобрести в розницу по цене от 12 до 15 рублей, тогда как даже китайская тарелка низкого качества с рисунком стоит 20 рублей. При этом фарфоровая тарелка хорошего (для нашего сегмента) качества с красивым рисунком, произвёденная в Китае, стоит 35–40 рублей — что примерно соответствует цене нашего фарфора. И вот мы ставим новое оборудование. Его надо окупить — а как?

Очевидно, повысить цену на продукцию, тем более что её качество возрастёт.
— Именно. А теперь такой пример. АвтоВАЗ выпускает откровенно плохую машину. Но эта машина стоит своих денег, и поэтому она до сих пор продаётся. Точно так же наш завод — мы выпускаем тарелку не идеального качества по параметрам белизны и геометрии. Но стоит она 15 рублей, имеет яркий дизайн, безопасна в использовании и производится по ГОСТу. Поэтому таких тарелок мы продаём очень много. И как только мы пройдём модернизацию, начнём делать более качественный фарфор за соответствующую цену, мы окажемся на более узком рынке, с меньшим объёмом продаж и другой дистрибуцией, где присутствуют зарубежные производители с известными мировыми брендами и где наши конкурентные преимущества потеряют всю силу.
Опять же сопоставим с АвтоВАЗом: если завтра они начнут делать хорошие машины стоимостью около миллиона рублей, то столкнутся с жесточайшей конкуренцией. Сейчас они сидят в своей нише, где конкурентов почти нет. А там будут «Тойота», «Хонда» и другие. Будет ли готов потребитель заплатить миллион за ВАЗ или предпочтёт зарубежный бренд? Так же и у нас. Несложно при наличии инвестиций произвести фарфор европейского качества. Сложно продать его по европейской цене.

То есть пока вы делаете дешёвую тарелку, у вас конкурентов нет?
— Отечественные производители — это не конкуренты. Их нет. Остался Дулёвский под Москвой, Императорский фарфоровый завод — но это игрок из другой ниши, у них одна кружка может стоить 500 рублей. Так что даже если все оставшиеся российские заводы закроют, мы ничего не почувствуем. Наши конкуренты — это крупные посудные дистрибьюторы, которые заказывают товар своего дизайна и под своим брендом у тех же китайцев. Сегодня свою рыночную долю нужно оценивать только с учётом импорта, поскольку отечественные заводы погоды не делают.

И какова ваша доля?
— В масштабах всего рынка с учётом импорта и дешёвого, и дорогого фарфора в денежном выражении доля завода составляет не более 5–10 процентов. Точную цифру сложно назвать, ведь этот рынок сильно фрагментирован. Скажем, если сравнивать нас с ведущими импортёрами дешёвого китайского фарфора, то мы находимся в тройке лидеров.

Производить или торговать?

— Какую роль государство играет для производственной сферы?
— Сидят люди и думают, как бы им заработать денег. Это не как у нас: какой бы продукт придумать, чтобы увеличить продажи. У некоторых чиновников вопрос ставится иначе: как бы ещё сто миллионов «заработать»? Идея: давай поднимем стоимость страхования опасных производственных объектов! Взять ту же таможню. Фарфор, которые мы импортируем как полуфабрикат, стоит очень дёшево. Но таможня сравнивает эту цену со средней ценой на декорированную посуду и не верит нам. Условный пример: мы закупаем тарелку за 10 рублей, причём есть контракты, инвойсы, платёжки, импортные декларации — всё, что нужно, чтобы это подтвердить. Но таможня на основании своих внутренних распоряжений считает, что такая тарелка не может стоить дешевле 15 рублей. И делает корректировку, вынуждая нас платить пошлину и НДС не с 10, а с 15 рублей. А это лишние миллионы. Да, мы предоставляем все документы, судимся, возвращаем несправедливо удержанные суммы, но это долгий и мучительный процесс.
Ещё пример. Часть продукции мы отгружаем в дальние регионы контейнерами по железной дороге. Монополист на этом рынке — компания «Трансконтейнер», аффилированная с государством. Сейчас идёт разговор о том, что они перестанут перевозить пятитонные контейнеры. То перестали, потом опять начали, а теперь, возможно, с 2013 года перестанут. У нас сразу отпадёт ряд клиентов, которые не могут приобретать 20-тонные контейнеры. Другого варианта доставки нет. Будут больше брать китайского товара — это им ближе.
Далее: как производственное предприятие мы имеем повышенные требования по охране труда, технике безопасности, экологии, страхованию опасных объектов и т. п. Это повышенная нагрузка по сравнению с торговыми компаниями. Получается, что у нас больше затрат, больше проблем, а выгод и преференций — никаких. И так далее. Государство — это люди. Одни люди приходят к другим и говорят: а можно мы там в одном месте будем понемногу кусать? Вот вам за это чемодан. Да, давайте. Все процессы деградации, разрушения и развала происходят сами по себе. Чтоб дома был беспорядок, не надо этим заниматься — три дня прошло, раз — и всё. То же самое и здесь — это просто отсутствие государственной стратегии поддержки производства, производственная сфера никому не нужна, не интересна. И у нас каждый год одна и та же стратегия — дожить до конца года.

А как изменится ваша стратегия, когда покупать станет дешевле, чем производить?
— Скорее всего, усилим торговое направление. Мы уже пытаемся продавать товары других производителей. Например, закупаем кружку у украинского Сумского фарфорового завода — она хорошо дополняет наш ассортимент фаянса, а сами мы такую дешёвую кружку произвести не можем ввиду технологических ограничений. Поэтому мы развиваем партнёрство — размещаем заказы на производство кружек с нашими дизайнами. Пока доля чужой продукции у нас минимальная, до 10 процентов, но мы совсем недавно начали этим заниматься, с Сумским заводом контракт заключили только в 2012 году. Вообще, мы должны конкурировать с крупными посудными дистрибьюторами, которые заказывают продукт своего дизайна и под своим брендом в Китае.
Возможно, мы рано или поздно трансформируемся в торговую компанию. Когда в нашей стране больше нельзя будет заниматься производством, мы перестанем заниматься производством. К примеру, если к нам придут и обяжут делать что-то, что нам не по силам, мы просто переквалифицируемся в дистрибьютора. Так что наша цель сегодня — стать более диверсифицированной компанией, развивать торговое направление. Нужно укрепить связи с китайскими производителями, может быть, открыть офис в Китае. Ну и есть ещё одна мечта, трудноосуществимая — она касается как раз покупки современного оборудования. Тут смысл в чём: если завтра в России открыть одно хорошее современное предприятие, оно сразу займёт весь рынок, и это будет первое и последнее предприятие подобного профиля в стране. Ты занял это место и всё, никто на рынок больше не придёт. Но для этого нужны внешние инвесторы, причём не так важно, будут это иностранные партнёры или российские.

По сути, пути у вас два — построить суперпроизводство или стать дистрибьютором. Допустим, вы выбираете второе. Что станет с вашей продукцией, с декорами?
— Наверное, ассортимент сократится — останутся лучшие позиции. Может измениться принцип обновления ассортимента: будем разрабатывать коллекции два раза в год. У нас есть и усреднённый вариант дальнейшего развития: отказаться от производства полного цикла и наращивать сокращённое, то есть декорирование, при этом поддерживая оптимальный ассортимент импортируемого товара. Это вопрос из области арифметики — ведь себестоимость произведённого товара постепенно подбирается к рыночной цене. Однако наш завод выжил в трудное время и до сих пор работает благодаря хорошему коллективу неравнодушных людей. И самая большая мечта — сохранить их. Мы в любом случае не собираемся уходить с этого рынка.
  • Комментарии
Загрузка комментариев...