Поделиться
Практика преодоления экономических кризисов демонстрирует два основных типа поведения компаний. Одни — и это преобладающий сценарий — реагируют на снижение спроса сокращением производства и увольнением сотрудников (часто это не без стыдливости называют «оптимизацией персонала»), другие же, напротив, расширяют предложение, увеличивают свою долю рынка и выходят из кризиса на высокой волне. Разумеется, «Евродон» исповедует вторую стратегию: к концу 2014 года группа компаний увеличила производство мяса индейки до 44 тысяч тонн в живом весе и продолжала работы по строительству новых объектов, которые позволят довести мощность производства до 130 тысяч тонн; в конце 2015 года планируется выйти на объём 70 тысяч тонн. Одновременно группа развивает производство мяса утки: в конце прошлого года был открыт собственный комбикормовый завод мощностью до 300 тысяч тонн в год, который позволит полностью обеспечить потребности этого направления и снизить себестоимость продукции.
Конечно, воплотить все эти планы в жизнь невозможно без постоянной системной работы в кадровой сфере. На сегодняшний день в «Евродоне» работает уже порядка 6,4 тысячи человек, и значительную часть персонала приходилось обучать своими силами — просто потому, что выпускников необходимых специальностей не могло предоставить ни одно учебное заведение. Однако в долгосрочной перспективе без сотрудничества с вузами предприятию явно не обойтись, и первый шаг в этом направлении был сделан в июне прошлого года, когда «Евродон» подписал соглашение о сотрудничестве и партнёрстве с Донским государственным аграрным университетом (ДонГАУ). В рамках этого соглашения в университете была создана кафедра птицеводства, её первые студенты приступили к обучению в минувшем сентябре.
ПТУ без отрыва от производства
— Я посмотрел на ваш список общих вопросов, — говорит Вадим Ванеев с порога своего кабинета. — Там есть пункт про оптимизацию персонала, но это не про нас. У нас другая ситуация. Мы сейчас набираем пять тысяч человек, и перед нами стоит вопрос не об оптимизации персонала, а о том, где взять этих людей и как их обучить.— Будете искать по принципу «от Москвы до самых до окраин»?
— Конечно, основную массу рассчитываем найти в Ростовской области — в Шахтах, Октябрьском районе, Новочеркасске, Красном Сулине. В этой агломерации проживает порядка пятисот тысяч человек — неужели для нас пять тысяч не наберётся? Но некоторых штучных специалистов действительно придётся искать по всей России, это процента три в общем объёме вакансий.
— Какие это специальности и сколько вы готовы платить соискателям?
— Сколько готовы платить — это понятие растяжимое: мы торгуемся. Могу сказать одно: зарплата будет достойной, на неконкурентную зарплату к нам никто не пойдёт. Если говорить о конкретных вакансиях, то это, например, специалисты по оборудованию глубокой переработки мяса. На рынке это штучный товар — таких специалистов можно либо пригласить со стороны, либо самостоятельно вырастить лет за пять-шесть.
— Вы планируете обучать новый линейный персонал в основном силами компании?
— Мы всегда всех обучаем с нуля, потому что больше обучать людей негде. Нашим специальностям нигде не учат — ни один вуз, кроме ДонГАУ, с которым мы заключили договор, и то ещё должно пройти несколько лет, пока нынешние первокурсники выучатся. Так что будем учить прямо у станка.
— Каким компетенциям, в отличие от традиционного птицеводства, которое изучают в вузах и других учебных заведениях, вы обучаете сотрудников?
— Как выращивать птицу, как кормить, как содержать, как лечить, как разделывать — всему этому приходится учить прямо на заводе. В промышленном масштабе наших отраслей — индейководства и утководства — в России не было, и наука здесь нам мало чем поможет. Что нам может рассказать доктор наук, который никогда индейку не видел? Поэтому на нашей кафедре птицеводства в ДонГАУ преподают, в том числе, и наши сотрудники. Вообще-то моё мнение: вузы в таком количестве, как сейчас, не нужны, половину из них я бы просто закрыл. Они штампуют дипломы, потом ходит толпа выпускников, которые никому не нужны. А на самом деле за вузовскими выпускниками должна очередь работодателей стоять. Сейчас нужно возрождать среднее профессиональное образование — на этом уровне полный провал. Например, наша специальность «обвальщик мяса» — это уровень ПТУ, а нам приходится отнимать время у сотрудников и обучать этому на заводе.
— На каком этапе развития компании вы решили организовать корпоративную кафедру? Было ли встречное движение со стороны вузов?
— Мы сотрудничаем со всеми высшими учебными заведениями ЮФО и СКФО, выпускающими профильных специалистов — зоотехников, ветеринарных врачей, технологов по переработке сельскохозяйственной продукции. Но идею создания кафедры мы инициировали сами.Вузы нам ничего не предлагают, мы сами начали этот проект. Я думал о нём лет пять, и когда понял, что готовых кадров нет и мы их нигде не найдём, решили сами обучать на вузовской базе. Не так давно в ДонГАУ пришёл новый ректор, который поддержал нашу инициативу. Хотя его предшественнику мне было очень сложно объяснить, что глупо не пользоваться возможностями проекта мирового уровня в шаговой доступности.
— Ещё лет 10–15 назад многие бизнесмены жаловались, что выпускников вузов приходится переучивать фактически с нуля. С тех пор ситуация не слишком изменилась?
— Да, приходится переучивать. Но это не только у нашей компании, такая проблема в любой отрасли. И на Западе такая же ситуация: я разговаривал с немецкими коллегами, у них тоже огромная проблема — где взять людей в АПК?
— Это как-то связано с престижем профессии? Можно ли утверждать, что это значимый фактор при выборе специальности?
— Наверное. У нас престиж этой профессии давно подорван: всегда сельское хозяйство считалось дырой, и отношение у людей к нему не сильно меняется. Хотя мы-то не сельским хозяйством занимаемся — у нас полноценное промышленное производство.
«Мы процентов на 30 — семья»
— Можно ли заманить людей в АПК хорошей зарплатой? Насколько здесь важна «мотивация рублём»?— Это не имеет большого значения. Человек должен любить эту профессию, иначе он через год-два сбежит, даже если ему предложить большие деньги. Если человек действительно хочет работать, у него горят глаза.
— Насколько в вашей отрасли распространена «охота за головами»?
— Воруют все, и в основном пытаются у нас.
— Вы ищете соискателей на какие-то вакансии через рекрутинговые агентства?
— У нас очень сильная собственная кадровая команда, я удовлетворён их работой. Но если они сами не могут кого-то найти, то обращаемся к рекрутерам. Фактически это разовые обращения, последний раз это было довольно давно. Тем более у них одна и та же база, которая гуляет из агентства в агентство: в резюме можно написать всё что угодно, а потом окажется, что человек ничего не умеет.
— Насколько глубоко вы вникаете в кадровые вопросы? До какого уровня менеджмента вы лично принимаете участие в подборе персонала?
— Я бы сказал, что достаточно глубоко. Через меня проходят все ключевые позиции, связанные с работой с людьми: главные инженеры, главные специалисты-технологи, директора производств. Если руководителю подчиняется больше 20 человек, это уже моя компетенция. Для справки: у нас в компании сейчас 6400 сотрудников. Но я должен понимать, кто к нам приходит, и не раз говорил, что любая компания — это как дерево, которое выросло и продолжает расти. И любой приходящий человек — это как его росток: может прижиться, а может и нет. Поэтому я смотрю, сможет ли новый человек вписаться в нашу команду, играть по нашим правилам, соответствовать нашей корпоративной культуре. Нам нужны сильные ребята, которые хотят работать, а их очень мало.
— Были ли в истории «Евродона» эпизоды, когда рост компании ограничивался именно проблемами на кадровом уровне?
— Такая ситуация была на этапе запуска проекта «Металл-Дон»: мы постоянно меняли директоров и всю команду. Я поначалу думал: ну что такое металл, если мы справились с охлаждённым мясом? Тем более в Ростовской области металлургия нормально развита. А оказалось всё не так просто. Мы сразу не нашли основных специалистов, упустили немало времени, и сейчас приходится навёрстывать.
— Как выходили из этой ситуации?
— Нашли людей на Урале, в Челябинске. Наши кадровики постарались.
— Можете сформулировать основные принципы вашей корпоративной культуры? Они складывались спонтанно или были неизменны на протяжении всей истории компании?
— Я бизнесом занимаюсь с 1988 года, но не могу сказать, что это я сам придумал какую-то корпоративную культуру. Основная идея такова: босс должен воодушевить команду идеей, поставить цель, а команда должна ею гореть. Поэтому моя основная задача — чтобы не угасла вера в идею. Я люблю выписывать для себя разные афоризмы, вот один навскидку: лучшие лидеры — те, которые окружают себя помощниками умнее, чем они сами, они честно признают это и готовы платить за это. Поэтому я директору по кадрам говорю: не тащи сюда дураков, приведи умных людей, чтобы я мог поспорить с умным человеком.
Ещё один афоризм: в мире есть три типа лидеров — те, кто устанавливает правила, те, кто их выполняет, и те, кто их нарушает. Именно последняя категория добивается самых выдающихся результатов. Если бы я спонтанно, монотонно работал, ориентируясь на существующие правила, на то, что чего-то нельзя делать, то наших проектов в птицеводстве никогда бы не было.
— Сейчас, когда вы набираете несколько тысяч человек, это тоже следование принципу идти против правил?
— Мы не идём против тренда, просто так совпало, что мы осваиваем кредиты, которые нам выделили, и увеличиваем объём производства. Но и без этого мы нашли бы деньги. Просто возьмите статистику рынка продуктов питания. В 2014 году Россия закупила продовольствия на 56 миллиардов долларов. Посмотрите на наши просторы: всё это должно быть распахано, засеяно и давать результат.
— У вас бывают конфликты с топ-менеджерами по стратегическим вопросам? Для вас конфликт — это продуктивное состояние?
— В ситуации конфликта работать никто не будет. Руководители, которые стравливают подчинённых, — это идиоты, они убивают своё предприятие. Если у нас возникает конфликт, я сажаю людей за стол и говорю: если вы не найдёте общего языка — уволю всех, идите воюйте на улице. Прецеденты были. Все знают, что конфликты я категорически и моментально гашу. Поругаться мы, конечно, можем, но всем известно, что в серьёзной ситуации я могу такой конфликт устроить, что мало не покажется.
— Какой тип организации вам ближе — семья, армия, государство или какой-то ещё?
— Должно быть примерно 30 процентов семьи, 50 государства и 20 армии. Я не помню, чтобы кому-то отказал, если человеку надо было отпроситься на несколько дней. Элемент семьи у нас есть, потому что организация — это команда, и мне самому приходится себя ставить на место людей. Мне не трудно это делать: я сын медсестры и водителя из Цхинвала, я был грузчиком, плиточником. Так что процентов на 30 у нас семья, а остальное — государство и армия, потому что мы строим глобальную компанию, и в таком масштабе семейная компания немыслима.
«Важно, чтобы люди видели своего шефа»
— Центром глобальной компании будет Ростов или возможны другие варианты?— Ну, я же здесь живу, зачем мне та же Москва? Основатель компании «Тайсон», крупнейшего производителя мяса в мире, живёт в городке с населением 30 тысяч человек, где он родился, и оттуда управляет своим бизнесом. А у нас чуть только ты достиг успеха, ты уже должен быть в Москве, на Рублёвке. Мне нравится жить на Дону, мне здесь комфортно. Мне нравится приехать в Шахты, погулять в родном парке, сходить в свой ресторан, поужинать там со своими «топами».
— Какие ещё «клубные» мероприятия есть у вас в компании?
— Мы по воскресеньям играем в Шахтах в футбол, в будущем думаем проводить большие спортивные праздники, потому что коллектив огромный, а спорт сближает людей. Важно, чтобы люди видели своего шефа, знали, что он рядом, и может с ними, например, в футбол поиграть. Вообще компания — это живой организм, а бизнес — это творчество.
— Кстати, программа «Сделано на Дону» вам уже что-то принесла, кроме морального удовлетворения?
— Это очень хорошая идея, мы вообще должны себя пропагандировать. Пусть нам не повезло — у нас не было Олимпиады, но у нас есть много достойных продуктов, и люди должны о них знать.
— У ваших топ-менеджеров часто возникает проблема «потолка» компетенций и полномочий?
— Бывают такие случаи, но у нас есть бескрайние возможности для развития производства мяса. Поэтому всегда есть куда расти.
— Проект по утке запускали те же люди, которые работали над проектом по индейке?
— Нет, брали совершенно новых. Из проекта по индейке мы взяли многие элементы строительства производства, но запускали проект по утке другие люди. Утка — это первый переносчик всех болезней, и подпускать к ней индейководов — это в перспективе крах компании. Всегда считалось, что индейка — самая сложная птица, но могу сказать, что при выходе на проектную мощность утка ещё сложнее. Это только кажется, что утка — неприхотливая птица. На самом же деле мы получили такой опыт, который будет очень сложно воспроизвести всем, кто захочет повторить наш проект.
— На какой период рассчитана ваша новая программа по набору персонала?
— На восемь месяцев. Конечно, это проблема, потому что технологический запуск нового предприятия намечен на май, и людей надо набирать и обучать уже сейчас.
— Какая система мотивации существует для новых сотрудников? Вы ориентируетесь на среднюю зарплату по городу или по отрасли, или для вас эти показатели не имеют значения?
— Нет. В «Евродоне» средняя зарплата — 29,5 тысячи рублей, а в Шахтах многие получают 7 тысяч. Зачем нам ориентироваться на эту цифру, если у нас производительность труда уже почти как в западных компаниях? Если не платить людям достойно, они не будут работать, всё взаимосвязано. Мы играем с людьми по правилам. Сначала идёт период наставничества, когда новый сотрудник закрепляется за уже состоявшимся специалистом, — это одна зарплата. Затем, если человек остался в компании, она будет повышаться. За наставничество тоже полагаются премии. У нас уже работают семьями — это о многом говорит.
— У вас есть на каких-то позициях иностранные специалисты?
— Мы работаем со многими западными компаниями, которые временами выступают как консультанты. Но на постоянной основе заграничных сотрудников нет и не было, даже когда начинали проект. Может быть, мне повезло в жизни, что мы быстро всему обучились сами. Хотя я не против иностранных специалистов, подумывал о том, чтобы найти сильного западного маркетолога. Но сейчас в этом нет смысла: у нас нет мяса, рынок быстро поглощает всё, что мы выпускаем — готовую продукцию вообще сразу сметают, как по талонам, не успеваем снабжать магазины, они сами жалуются. А вот когда выйдем на крупные объёмы, когда нужно будет достучаться до более широкого потребителя, такой специалист понадобится.
Санкционные риски
— Насколько сейчас спрос превышает предложение?— Можно судить по продажам в нашей сети «Мясной градус». Я думал, что будут продажи мяса и алкоголя в соотношении 50 на 50, а оказалось, что 80 процентов продаж — это мясо, а 20 — алкоголь. У нас сейчас не хватает оборотных средств, иначе мы бы как следует развили свою розницу. Недавно зашёл в магазин, увидел пожилую женщину, видно, что у неё не очень много денег, но она говорит: я прихожу сюда покупать фарш за 175 рублей и знаю, что это мясо, а в другом месте неизвестно что. Это лучший показатель спроса.
— Вы почувствовали какое-то ослабление спроса в связи с новым кризисом?
— Нет. Наверное, у нас пока не те объёмы, но такая же ситуация и у производителей других видов мяса, хотя на свинину и курицу цены выросли. Может быть, на конфеты, икру, сыр или деликатесы спрос упал, но не на мясо.
— А вы сильно повышали цены?
— Мы каждый год повышали цены на восемь-девять процентов в соответствии с инфляцией, в этом году так же сделали, и всё. На потребителе мы отыгрываться не будем: мы очень долго растили и обхаживали своего клиента — зачем так делать? Сразу же скажут: Ванеев накрутил 50 процентов — больше покупать у него не буду.
— Проблемы с оборотными средствами на розницу связаны с курсом рубля и ставками по кредитам?
— Всё в совокупности. Никто ничего не хочет финансировать. В 2008 году мы вообще не почувствовали кризис, а сейчас приходится корректировать планы.
— Какой курс доллара был бы для вас комфортным сейчас?
— Если бы он снизился хотя бы до уровня 54–55 рублей, мы бы избавились от многих проблем.
— Какие меры вы предприняли, чтобы снизить валютные риски?
— Никаких. Что я могу сделать, когда у меня закуплено оборудование на десятки миллионов евро?
— А компенсация затрат на инфраструктуру со стороны правительства Ростовской области в конце прошлого года — это серьёзная помощь?
— Это планы до 2022 года, и реально мы эти деньги увидим к 2018 году, а к тому времени, как говорится, или падишах умрёт, или ишак сдохнет. Нам остаётся только одно: расширять производство. Если у нас было 95 птичников, то сейчас строим 222. Это просто надо видеть.
— Это усиливает ваши позиции в переговорах с банками? Они принимают в расчёт темпы роста компании?
— Нет. Мы продаём мясо, банкиры — деньги. Реальному сектору тяжело и у нас, и за рубежом.
— Вы не думали поискать возможности финансирования в Китае?
— Пока нет, но думаю, что это вполне возможно. Или на Ближнем Востоке, где есть проблема продовольственной безопасности.
— Каковы сейчас ваши потребности в импортозамещающих технологиях? Какие элементы производственного процесса можно локализовать в России?
— Прежде всего это генетика. Сейчас наши специалисты находятся в Англии на конференции по индейке, я поручил им провести переговоры по этому вопросу. Так называемые чистые линии нам не дадут, но родительское стадо мы уже сделали, а теперь нужно делать прародительское — этого в России тоже ни у кого нет, и мы на этом настаиваем.
— Здесь есть риск расширения западных санкций?
— Запросто, и если это произойдёт, нам конец. Точнее, не только нам — так же будет и с бройлером, свининой, говядиной, потому что своей генетики нет ни у кого.
— А в области «железа» что можно делать в России?
— Я считаю, что 50, а то и 60 процентов оборудования для птицеводства можно выпускать в России. Убойное оборудование, допустим, здесь сделать очень сложно, это высокие технологии, его делают всего три компании в мире. А вот выпускать оборудование для птичников или вентиляторы вполне можно, никаких сложностей в этом нет. Но пока всё равно приходится везти из Европы. Хотя я не обижаюсь на наших производителей: где им брать кредиты? Мы можем сами такие заказы размещать, но я не знаю, кто их выполнит качественно, а не начнёт чудить. У меня просто времени на это нет. В общем, чтобы всё это делать, нужна государственная политика. Я повторю то, что не раз говорил большим чиновникам: мясо из космоса не прилетит, если не строить корпуса, не подводить к ним сети, не развивать генетику.
— Как изменятся ваши функции в компании, когда она станет больше на пять тысяч человек?
— Такими же и останутся, ничего не изменится. Вот когда у нас будет 20 тысяч, я уже не стану уделять столько времени оперативной работе, мне придётся искать для этого человека, а сам займусь вопросами стратегического развития.
