Максим Плеханов, «Волжский мясокомбинат»: Рекордом была неделя от техзадания до появления на полке

Интервью подготовлено в рамках проекта «Технологические лидеры», реализованного совместно с Институтом управления в экономических, экологических и социальных системах ЮФУ. Ранее «Эксперт Юг» выпустил разговоры с руководителями компаний «Нейротех» и «A2SEVEN».

Фактор скорости реакции на изменения

— На каком этапе развития сегодня находится «Волжский мясокомбинат»?

— Сегодня «Волжский мясокомбинат» — это часть большого бренда «Доброгост», федерального FMCG-бренда с широким продуктовым портфелем. Сам комбинат можно назвать одним из ключевых активов этой структуры. Если говорить о цифрах, то компания находится в стадии очень активного роста. За последние два года выручка фактически удвоилась: по итогам 2023 года она составляла чуть менее 900 млн рублей, а по итогам 2025 года превысила 1,6 млрд рублей. В 2026 году мы уже точно переваливаем за 2 млрд рублей.

Параллельно увеличивается и команда. Сейчас в компании работает около 600 человек, хотя эта цифра меняется: бизнес расширяется, открывает новые направления и гибко перестраивает штат под текущие задачи.

— За счёт чего удаётся поддерживать такую динамику?

— В фазе быстрого роста бизнес почти всегда вынужден выбирать между текущей прибылью и будущим масштабом. Сейчас ставка сознательно сделана на инвестиции: компания направляет ресурсы в развитие, в расширение продуктовой линейки, в обновление процессов и в усиление рыночных позиций. Если потребуется сместить акцент с органического роста на капитализацию и прибыльность, бизнес сможет сделать это достаточно быстро. Но на текущем этапе приоритетом остаётся именно развитие.

Производственная площадка при этом уже прошла глубокую модернизацию. Модернизация на предприятии была завершена шесть лет назад, а дальше компания перешла в режим регулярного обновления оборудования и запуска новых направлений, на которые указывает рынок.

— Как сегодня устроен ваш ассортимент? Как он развивается?

— Под брендом «Доброгост» компания работает в мультиформатной модели и предлагает набор продуктов питания от кондитерской продукции до колбас, деликатесов и консервов. Весь портфель бренда насчитывает более 1,5 тыс. товарных позиций.

При этом ядром бизнеса по-прежнему остаётся мясопереработка, а в первую очередь — классическая колбасная продукция. Этот рынок в своих базовых сегментах меняется не так быстро, как многие другие категории FMCG: потребительские привычки здесь довольно устойчивы, и массовый спрос по-прежнему держится на традиционных позициях — варёных колбасах, сосисках и привычных мясных изделиях. Люди как любили докторскую колбасу и сосиски, таки любят.

— Что вы считаете главным фактором роста в вашей отрасли?

— Первое — это системная работа с людьми и с организацией процессов. Второе — скорость принятия решений. Сегодня именно скорость становится критическим конкурентным преимуществом. Чем быстрее компания реагирует на изменения в спросе, в каналах продаж, в предпочтениях потребителя, тем выше её шансы избежать потерь и найти новые точки роста.

— Как в компании организована разработка новых продуктов?

— Умение выводить новинки на рынок — это, по сути, вопрос выживания компании. На практике используются два сценария. Первый — быстрый запуск, когда продукт нужно максимально оперативно протестировать на рынке. Второй — более длинный цикл, когда новинка требует серьёзной аналитики, точной настройки позиционирования, оценки рисков и расчёта перспектив на полке. Есть компании, которые могут годами вынашивать план вывода продукта на рынок. У нас рекордом была неделя – от техзадания до появления на полке. Такое решение принималось в ситуации, когда нужно было быстро занять новую вкусовую нишу и стать одним из первых игроков в сегменте.

Но часть продуктов требует длительной подготовки. В таких случаях компания сначала выявляет незакрытые ниши в ассортименте, анализирует рынок, смотрит на полку, изучает ожидания потребителей и только после этого запускает новинку.

Ключевым элементом во всей этой системе является техническое задание на разработку. Если оно детально сформулировано, маркетинг и R&D работают быстрее и точнее: маркетолог задаёт параметры продукта, после чего технологи разрабатывают образцы, а специальная группа принимает финальное решение по запуску.

Конкуренция на «красном» рынке

— Через какие каналы компания продаёт продукцию?

— Основной канал продаж — оптовый. С крупными розничными сетями компания работает ограниченно, поскольку считает, что её ассортимент не соответствует, скажем так, сетевому формату. Здесь у меня была принципиальная позиция. У компании есть собственный сильный коммерческий блок, который обеспечивает продажи по всей России. Около половины ассортимента реализуется на Юге страны, вторая половина распределяется по европейской части России.

При этом полного вертикального цикла у предприятия нет: компания не занимается животноводством и убоем, а закупает готовое мясное сырьё для дальнейшей переработки. Зато внутри действует собственная лабораторная система контроля качества.

— Главная стратегическая цель — закрепить торговую марку и группу «Доброгост» на федеральном уровне как заметного игрока FMCG-рынка. Вопрос здесь не только в обороте, но и в зрелости всей операционной системы компании. В условиях быстрого роста труднее всего не запускать идеи, а вовремя перестраивать процессы. Регламенты могут устаревать буквально за месяцы, поэтому менеджменту приходится всё время заново собирать рабочую систему под изменившийся масштаб бизнеса. Поэтому основной вызов ближайших лет — не просто рост, а выстраивание устойчивой модели, в которой процессы, сервис и внутренняя организация поспевают за развитием компании.

Своей главной целью на ближайшие годы предприятие ставит закрепить торговую марку и группу «Доброгост» на федеральном уровне как заметного игрока FMCG-рынка // Фото предоставлено собеседником

— Вы говорите о новой модели управления. Какую роль в ней играет искусственный интеллект?

— Еще два года назад мы объявили руководителям, что в течение пяти лет, если у них в правой руке не будет находиться искусственный интеллект, то, скорее всего, их заменит тот, кто умеет им пользоваться. На сегодняшний день интеграция ИИ и работа с ИИ – это обязательные требования в компании.

— Кого вы считаете конкурентами на рынке?

— Я по одной из специализаций – маркетолог. Так вот, глобально в сфере FMCG любой человек, который сегодня позавтракал во «Вкусно – и точка», не сварил себе дома сосиски. Соответственно, «Вкусно – и точка» тоже ваш конкурент. И в целом в FMCG конкурентами являются все, кто продает продукты питания. Это «красный» рынок, где применяются все агрессивные методы менеджмента и маркетинга. Задача — соответствовать ожиданиям потребителя. Если компания не подводит потребителя, обеспечивает стабильное качество и выстраивает правильную систему работы, у неё появляется шанс на повторную покупку и лояльность.

Краткосрочные тренды и мегатренды в сфере FMCG

— Как развивается рынок мясопереработки в целом? Какие там основные тренды и вызовы?

— Необходимо различать краткосрочные тренды и мегатренды. Мода может быть яркой, но короткой; мегатренд меняет структуру спроса на годы вперёд. Можно вспомнить, как несколько лет назад все сходили с ума по спинерам – это был тренд, но не мегатренд. И он так же быстро закончился, как и начался, на сегодняшний день спинеры никому не нужны. А мегатренд – это, например, высокобелковое питание. Спрос на продукты, связанные с ЗОЖ, функциональным питанием и повышенной пищевой ценностью, будет усиливаться, прежде всего среди молодых поколений потребителей. Все адекватные производители продуктов питания уже следуют этому мегатренду. Предсказано, что 80 процентов населения в 2050 году будет страдать от ожирения, соответственно, они с этим ожирением будут бороться с помощью высокобелкового питания, которое является частью ЗОЖ и ПП-питания.
Компания уже движется в этом направлении и намерена развивать его дальше, поскольку это устойчивый мегатренд. Новые поколения потребителей все заметнее определяют спрос в этой категории. При этом важно не смешивать долгосрочные изменения рынка с мимолетной модой: менеджменту необходимо вовремя отличать перспективные направления от краткосрочных всплесков. Например, год назад в нашем сегменте активно продвигали специю для гриля со вкусом том-яма, но после первых дегустаций мы решили отказаться от запуска, поскольку посчитали этот формат временным. И уже к середине лета интерес к нему заметно снизился.

— Ну, во-первых, отрасль безумно классическая. Одни из первых продуктов в истории человечества — это были продукты мясопереработки. И сказать, что тут может быть много инноваций, я не могу. Но я считаю, что, если компания в течение пяти лет не интегрирует в работу искусственный интеллект, то она сильно отстанет. Оборудование меняется, сильно растет уровень автоматизации и роботизации. Мы как руководители новой формации должны следовать этим трендам, роботизировать, механизировать, автоматизировать. Это неизбежность.
Успех предпринимателя – это ошибка выжившего

— Насколько современному руководителю необходима управленческая школа?

— Руководителем не становятся автоматически после назначения на должность. Управление — это отдельная профессия, и её нужно изучать как самостоятельную дисциплину. Менеджмент в мире больше ста лет назад признали наукой. Но, к сожалению, когда человек становится руководителем, он не изучает эту профессию. А это новая профессия. Условно, он был просто работником, стал руководителем. Если ему его жизненный опыт и харизма позволили стать руководителем, то человек думает, что он с должностью руководителя справится на этом базисе, а это не так.

Мне приходится учиться постоянно. У меня два высших образования — юридическое и управленческое, на них наложена президентская программа подготовки управленческих кадров. Я закончил также Executive MBA в РАНХИГС. Параллельно всегда что-то читаю. Это либо саморазвитие, либо маркетинг, либо менеджмент. В отпуске позволяю себе почитать художку. Но в рабочее время читаю только профильную литературу. И заставляю учиться своих руководителей.

— Нам часто говорят о страхе рисковать, начинать свое дело. Был ли у вас такой страх? Как он преодолевается?

— Приступая к работе в роли руководителя и открывая юридическое лицо, подписываешь огромную кучу документов, в которых прописана твоя ответственность. Поэтому даже просто открыть юрлицо и начать деятельность – это уже риски и ответственность. Но предприниматель не должен рисковать огульно. Сегодняшние подходы и методологии говорят, что ты обязан иметь расчет, понятный бизнес-план, понимать, что и зачем ты делаешь, какими инструментами. Если человек, условно, закладывает последние штаны и прыгает в проект, который не просчитал, – наверное, он занимался не тем в жизни. И шансов в том, что у него что-то получится, крайне мало. К сожалению, сегодня медиа классно популяризируют истории успеха. Но это ошибка выжившего. Тысячи, миллионы примеров, когда люди потеряли все, но об этом не рассказывают. А таких историй кратно больше. Поэтому начинающему предпринимателю важно не столько вдохновляться чужим успехом, сколько учиться просчитывать последствия собственных решений.

— Как учиться предпринимательству? Чему стоит и не стоит учить?

— Мы живем в уникальное время на самом деле, когда все мировые знания у нас могут уместиться на ладони. Я говорю про интернет и доступ к мировым знаниям. Я бы точно рекомендовал начинать с основателей наук. То есть, если мы говорим про менеджмент, то точно начать с Питера Друкера. Если про маркетинг, то точно с Филипа Котлера. Да, скучно, но это базисы, на которые опираются все. И точно я бы советовал крайне критично относиться к гуру маркетинга и менеджмента из рилсов.

Главный мой совет для руководителя — накладывать амбиции на теоретический базис. Иными словами, энергия, желание запускать новое и лидерские качества важны, но без знаний они легко превращаются в источник болезненных ошибок.