Органика семейного бизнеса от братьев Кантуров

ООО «КАО» — семейное предприятие из Краснодара производит формованные изделия из пенополистирола, в просторечии «пенопласта». Материал прочный, почти невесомый, ему можно придавать сложные геометрические формы. Компания специализируется на изготовлении из пенополистирола упаковки для бытовой техники, а также термоплит, которые используются при строительстве и отделке.

В 2023 году владелец ООО «КАО» Александр Кантур открыл новую производственную площадку в Набережных Челнах. Проект реализован при поддержке банка «Центр-инвест». Объем инвестиций составил 100 млн. рублей. По итогам года оборот компании, благодаря открытию новой производственной площадки увеличился на 50%. «Эксперт Юг» выяснил, как управлять производством совместно с родным братом, что помогает избегать конфликтов при принятии решений, и почему производство пенополистирола предполагает широкую географию бизнеса.

Плюсы коллегиальных решений

— В прошлом году вы открыли новую производственную площадку в Набережных Челнах, для чего и почему было принято решение выхода в другие регионы страны?
— У нас четыре предприятия по производству изделий из пенополистирола, они расположены в Краснодаре, станице Каневской, Красноярске, а с недавнего времени еще и в Набережных Челнах. Это связано с тем, что упаковка, которую мы выпускаем очень объемная, что затрудняет её дальние перевозки. Наши цеха должны находиться рядом с потребителем, чтобы продукцию можно было отгружать «из ворот в ворота». Это значительно сокращает затраты на транспортировку. В Набережных Челнах новое предприятие расположено неподалеку от производителя бытовой техники Haier, одной из немногих иностранных компаний, которая осталась в России, и сейчас расширяет производство. Чтобы открыть там производство упаковки из пенополистирола, мы взяли в банке «Центр-инвест» кредит со ставкой 4% годовых, субсидируемый государством. Объем инвестиций составил 100 млн. рублей, и это вложение средств уже себя оправдывает: оборот компании, после открытия нового производства, вырос на 50%. В ближайшие два года мы ожидаем рост еще на 50%.

Александр Кантур считает, что производство упаковки должно находиться рядом с потребителем, чтобы продукцию можно было отгружать «из ворот в ворота». // Фото предоставлено спикером

— Как вышло, что ваша компания стала работать в формате семейного бизнеса?
— Это сложилось исторически. В начале 90-х, когда в стране была большая неопределенность, родители собрали семейный совет и решили, что нужно держаться друг друга и открыть совместный бизнес. Изначально в этом бизнесе участвовали папа, мама, я и мой брат Андрей. Позже мы с Андреем полностью занялись ведением дел.

Мы начинали работать в двух полуразрушенных зданиях, которые раньше использовались в сельском хозяйстве. В те годы предприниматели в основном занимались оптовой перепродажей товаров. У нас же было желание создать реальное производство, начали с бытовой химии. Позже появилась идея выпускать изделия из пенополистирола — формованной плиты для водяного напольного отопления. В то время такой товар завозился только из Европы, цены были высокими и напрямую зависели от курса доллара. Сегодня мы производим термоплиту под зарегистрированной собственной маркой, она используется при монтаже теплых полов в коттеджах, гостиницах, ресторанах, кафе, офисах и т.д. Ассортимент изделий из пенополистирола мы постоянно расширяем, в него теперь входят плиты для утепления фасадов, в том числе с замковой системой, что удобно при монтаже. Кроме того, мы выпускаем упаковку для бытовой техники, формы для рассады, тару для различных продуктов и изделий. Наш рынок сбыта — Краснодарский край, республика Адыгея, регионы Северного Кавказа, Красноярский край и Татарстан.

— Как распределены роли между вами и вашим братом в организации работы бизнеса и в решении вопросов его развития?
— Мы с братом достаточно разные люди в плане подхода к делу и даже по темпераменту, но при этом мы всегда очень хорошо и уважительно общаемся. Основное управление компанией всегда было на мне, с братом мы советуемся по вопросам развития бизнеса. Не всегда эффективно, когда решение принимается единолично. Есть риск ошибиться, потому что один человек не всегда видит ситуацию в целом. С самого начала у нас все решалось совместно, думаю, что коллегиальный способ более совершенный. Но это касается, конечно, ситуации, в которых активны все участники. В случае если эта активность снижается, то кому-то приходится брать ответственность за компанию на себя, за ее развитие и дальнейшую стратегию.

Семейная модель как основа работы компании

— Как решать конфликтные ситуации при такой модели управления?
— Естественно, и у нас случаются шумные обсуждения, но справиться с этим всегда помогает семейственность, в нашем случае — братская дружба. Была такая история: когда мы производили бытовую химию, наша продукция, в том числе средство для отбеливания, появилась на всех полках «Магнита». В этом бизнесе, конкретно в моменте продаж, есть творческая составляющая: для успешной реализации товара важны такие нюансы, как упаковка и этикетка. И вот о том, каким должен быть дизайн продукции, у нас с братом были жаркие дебаты. Он считал, что внешне «Белизна» должна отличаться от других производителей, быть особенной, не похожей на аналогичную продукцию. А моя позиция была такой, что товар должен быть понятным для покупателя, и отличия в оформлении от других производителей должны быть минимальными.

В итоге Андрей создал дизайн упаковки, который вообще не был похож на «Белизну» в оформлении конкурентов. Его вариант упаковки напоминал продукцию Procter&Gamble. И он оказался прав: эта позиция была более выгодной с точки зрения бизнеса, наш продукт стал узнаваем для покупателей. Это была такая оригинальная бутылка с красивой этикеткой и енотом на логотипе. Потом еще долгие годы люди искали на полке в магазине именно этого «енота», который ассоциировался с качеством товара. А мы при возникновении споров всегда вспоминаем его.

Андрей Кантуров, как и его брат, уверен, что коллегиальный способ принятия решений и семейный формат ведения дел наиболее совершенны. // Фото предоставлено спикером 
 
Вообще для нашей картины мира естественна полная открытость мнению коллег. Мы любой вопрос обсуждаем подробно и обязательно рассматриваем мнения ключевых сотрудников компании. Это имеет большое значение для принятия верных решений.

— Каково главное правило успеха в семейном бизнесе?
— Думаю, что это очень индивидуально, потому что все семьи разные. Бывает так, что брат с братом вообще не разговаривают, а из-за любой мелочи возникают конфликты. Все зависит от того, насколько семейные ценности сильны в отношениях между родственниками. Если вы во главу угла, при организации бизнеса, ставите свое личное мнение, то отношения будут портиться. При этом не факт, что очередной, придуманный вами проект обязательно будет удачным или, напротив, неудачным, а вот отношения при единоличном подходе испортятся. Должен быть баланс между атмосферой в семье и ведением дел.

— Насколько устойчива семейная модель бизнеса в сравнении с другими формами организации дел?
— Семейная модель, на мой взгляд, более устойчива, потому что ее фундамент — это отношения, которые длятся долгие годы. Причем, важно то, что начинаются они еще до того, как люди начали вести совместный бизнес. В обычной компании учредителями могут быть люди, которые друг друга толком не знают. Они объединяются, решая завести какое-то дело, потому что им не хватает собственных компетенций. То, как это складывается в семейном формате, — совсем другая история. Ответственность между членами семьи распределяется, можно сказать, естественным образом: один, например, может эффективно выстраивать структуру компании, подбирать специалистов, а второму лучше заниматься маркетингом, перспективными проектами и разработкой дизайна. Так бизнес складывается органично, с учетом личных качеств и способностей участников.

— А насколько комфортно себя ощущают остальные сотрудники?
— Семейная модель бизнеса в моем понимании, подразумевает, в первую очередь, что коллектив компании — это большая семья. Ценности, которых придерживается учредитель, необходимо транслировать сотрудникам, и прежде всего своим собственным поведением. Я много общаюсь, лично знаю каждого сотрудника, и мне небезразлично то, что происходит в жизни каждого. Если я вижу, что кто-то грустный, то обязательно узнаю, что у человека случилось. Иногда, бывает достаточно пообщаться, дать совет. А если у кого-то возникают проблемы, то мы неформально, по-семейному, подойдем к их решению. В этом есть и прагматичная сторона: люди, видя такое отношение к себе, стараются выполнять работу максимально ответственно. Причём не из-за опасения взысканий, а из-за уважения к руководству, из-за того, что у сотрудников появляется искреннее желание помогать развивать компанию.

Материал подготовлен в рамках проекта «Семейный бизнес», реализуемого при поддержке банка «Центр-инвест»