Ресторанная метрика Сергея Доброва: как сделать эффективную HoReCa

Сергей Добров создал школу бизнеса для работников ресторанной индустрии//Фото: Instagram

Поделиться

Эксперт в сфере расторанного-гостиничного бизнеса и маркетинга Сергей Добров начинал в British American Tobacco (BAT), где проработал 10 лет. Такой опыт позволил ему воспринимать любой бизнес как систему и работать отдельно с её компонентами. Это именно тот навык, которого, по словам эксперта, не хватает новичкам гостинично-ресторанного бизнеса. В интервью «Эксперту Юг» он рассказывает, как работать в такой сфере и не дать ей прогореть.

Ресторанно-гостиничная сфера прогнулась от пандемии

— Спрос на внутренний туризм из-за закрытых границ сегодня растет, что отмечается и инвестиционной активностью в этой сфере. Какие изменения сегодня происходят в отрасли, если оценивать ее изнутри?

— Сейчас мы видим большой спрос по образованию в отельном бизнесе, потому что возрос внутренний туризм. Все пока понимают, что, когда откроются границы, люди уедут отдыхать туда, но сейчас эта история может быть затяжной, поэтому спрос на сервис остаётся. Прошлой осенью я общался с управляющей отеля Marriott на Красной Поляне. Она сказала, что на загрузка превышает в 2,5 раза средние показатели в этот период. Соответственно, поэтому мы развиваем образовательную площадку «Рестоматика» именно для отельного бизнеса. Она будет давать комплексный, системный подход.

— Любой бизнес должен приносить деньги, желательно много денег, но вот грянула пандемия и быть предпринимателем стало сложнее. Сейчас кончился уже второй год в режиме ограничений. Как, на ваш взгляд, его пережил ресторанный бизнес по сравнению с шоковым 2020? Жив ли он?

— Ресторанный бизнес жив, и он будет жив всегда, стоит лишь вопрос трансформации. Люди всегда ели, едят и будут есть. Неважно, это царская Россия, современная Россия, другие страны или вымышленный мир — везде едят. Прошла сильная трансформация общепита. Это событие, как и любой кризис, убрало слабых. При этом мы с моей коллегой ведем несколько ресторанов. Например, этим летом в Москве открылся ресторан французской кухни «Бонжур Тужур». Основатель его (Ольга Андреева) — деятельная девушка, прониклась этой идеей и работает до сих пор, у неё все прекрасно. Она подошла к этой работе как к бизнесу: сухо, последовательно. Поэтому у неё все работает.

— Говорят, в Москве в период кризиса закрылось 40% ресторанов, а кого-то заменила доставка…

— Лень человеческая, это, конечно, вещь великая. Курьеров становится больше, их зарплаты растут, но нельзя же сказать, что они доставляют только продукты. Нет, они доставляют еду, которую кто-то готовит. Но рестораны это все равно не заменит, потому что ресторан — это не только место приема пищи. Это про статус, про общение. Конечно, ресторанному бизнесу плохо, потому что это бизнес сложный. Он должен и хорошо производить, и хорошо продавать, и сохранять репутацию, и создавать активную клиентскую базу, оформлять сотрудников официально и следить за налогами. Разве до пандемии об этом никто не говорил? Конечно, говорили, но никто не слушал. В пандемию чувствовали себя хорошо те, кто сумел переформатировать свой бизнес.

— Я правильно понимаю, что текущая ситуация, когда рестораны продают еду и доставляют ее дистанционно, все равно получают прибыль, которая составляет процентов 15 от прежних оборотов? То есть это только попытка не утонуть или речь идет больше о новых путях развитии?

— Есть те, кто развиваются. Моя знакомая сейчас открывает вторую точку в Москве, потому что смогла сориентироваться в новой ситуации и предложить своим клиентам то, что им было нужно. К тому же 2021 лучше, чем 2020. Есть бизнесы, есть ситуации, если периоды времени, когда у тебя работает все само. Потом наступает кризисная ситуация и рвётся там, где тонко.

— Чего теперь хотят рестораторы?

— Все в любом случае хотят стабильности, это раз. Все хотят какого-то нормального диалога. В ситуации раздражают двойные стандарты, что решения и ограничения не обсуждаются с бизнесом, нас просто ставят перед фактом. Взяли и постановили, что с новой недели будет так, а в соседнем регионе губернатор иначе решил, потом что-то отменили, потом что-то новое придумали. Бизнес хочет знать, как ему работать и что делать. Нужно проверять QR-коды и ставить столы на расстоянии более полутора метра? Мы будем это делать, только дайте работать.

Навыки на прокачку

— Расскажите подробнее про онлайн-школу для работников HoReCa «Рестоматика»: как она задумывалась, и чему хочет поучиться сейчас ресторанный бизнес?

— До того, как я пришел в ресторанный бизнес, 10 лет работал в British American Tobacco (BAT) и всю маркетинговую и управленческую школу получил там. Когда я возглавил сеть ресторанов в Краснодаре, всю свою работу я выстраивал на тех принципах, правилах и подходах, которым научился там. В итоге через полтора года мне стало работать легче, а ещё через полтора года я смог выстроить полностью систему делегирования, и на операционку стало уходить процентов 20–30 моего времени. Я смог развивать направление сэндвич-баров, кейтеринга. У меня появилось дополнительное время. Много общаясь с ресторанами и коллегами из других регионов, в принципе с бизнесом, будучи операционным директором, я видел, что моя школа будет необходима людям.

В этот момент я захотел делиться своими знаниями. Есть ведь несколько разных историй, почему люди идут в ресторанный бизнес. Вокруг ресторанного бизнеса много романтики. Кажется, что все просто: дома я умею готовить, да и по ресторанам хожу, смогу открыть свой. Это первый тип. Потом бывают истории, когда ресторан открывают для себя, чтобы было, куда сходить с друзьями. Денег заработали и построили ресторан. Следующая история — много среди управленцев ресторанного бизнеса тех, кто поднялся с позиций поваров и официантов.

— Это, скорее всего, ребята с более серьезным настроем?

— С одной стороны, они хорошо понимают ресторанный бизнес изнутри, но это если человек работал сначала официантом, потом менеджером, потом управляющим, а потом уже открыл свой ресторан. А управляющим он опять-таки работал и делал операционную часть по готовой схеме. Где такому человеку нужно научиться управлению? В какой момент этот человек должен понять, что не знает еще многих вещей? Уже по ходу он начинает учиться. Оказывается, нужно считать, вести учет, систему автоматизации и маркетинга. А этой системности нет. Потому что нет соответствующего опыта. Нужно разложить ресторан на составные части и на каждую из них взять специалиста.

— Как приходят к этому?

— К этой стабильности можно прийти, наверное, за какое-то количество лет или даже десятилетий. Чтобы разобраться с целевой аудиторией нашей школы, нужно задать вопрос, кто ее окружает. Тех, кто вышел из менеджеров и официантов, окружают такие же люди. Их не окружает бизнес-сообщество. Единицы рестораторов берут обучение бизнесу, ходят на встречи и выступают в сообщества. А это нужно делать. Такое обучение начнет расширять тебе картинку мира, ты начинаешь читать правильные книги и так далее. Ресторанный бизнес очень капиталоемкий и сильно зависит от человеческого фактора. Я отговариваю тех, кто приходит сюда только из-за романтики.

— То есть школа «Рестоматика» про это?

— Да, эта школа изначально про цифры и аналитику. Я хочу донести людям, что нужно работать с метрикой и смотреть в свои отчеты, правильно ставить в цены в меню и работать с ними. Как ставят цены крупные международные компании? Они запускают какой-то продукт и тратят сотни миллионов рублей в год на потребительские исследования. Причем эти исследования проводятся на тысяче респондентов в сотне городов, также включаются нейроисследования. Это дорого, но так ты можешь отследить информацию. Например, как меняется реакция в зависимости от цвета ценника. Такие же исследования проводят в ценообразовании, причём много информации есть в открытых источниках. Нужно только сесть и погуглить.

— У вас был такой опыт?

— Да, когда мне нужно было разобраться, я нашел несколько хороших исследований, причем они были не про ресторанный бизнес. Я взял эти исследования и вытащил оттуда те примеры, которые могут пригодиться ресторанному бизнесу и начал на основании этих исследований ставить цены в меню. И я видел, как у меня растут продажи и выручки по тем категориям блюд, где я этого ожидаю.

— А вам приходилось проводить исследования?

— Только когда я был в British American Tobacco, поэтому я знаю, как это работает. Сейчас же мы берем опыт международного бизнеса, адаптируем его под рестораны и внедряем. Самый простой пример. В ресторане продаётся напиток, объёмом 0,3. 100% продаж будет приходиться на напиток, объемом 0,3. Потом мы вводим напиток с бОльшим объемом. 60–70% продаж будут приходиться на напиток, объёмом 0,3, а 30% на 0,4. Это даже не новая позиция, а только другой объём, но продажи уже возросли за счёт этих 30 процентов. Потом мы ставим, допустим, третий объём — 0,7. Теперь 10–15% людей покупают напиток 0,7, 30% покупают бокал 0,4, а остальные — 0,3. Мы всегда оцениваем цифры в контексте. Поэтому, когда мы формируем цены в меню, в каждой категории всегда должно быть дорогое блюдо. Например, самое дорогое мясное блюдо стоит 850 рублей. И его никто не покупает или покупают крайне редко. Что нужно сделать, чтобы оно начало продаваться? Поставить рядом блюдо за 1200. Оно будет стоять не для того, чтобы оно продавалось, а чтобы люди покупали блюдо за 850 рублей. Это были первые уроки в моем первом курсе.

— Сейчас произошла какая-то трансформация?

— Конечно, люди начали меня просить рассказать про маркетинг. Тогда я сделал несколько курсов про маркетинг, и они было самыми востребованными. Дело в том, что маркетинг воспринимается людьми как волшебная таблетка, будто он решит все проблемы. На самом же деле он тоже про цифры, работу в Excel, аналитику и прогнозирование. В курсы по маркетингу я встраивал элементы курсов по управлению, мотивацию, психологию ценообразования. Так это начало работать эффективнее. Я вообще люблю маркетинг и провожу консультации в этой сфере достаточно часто.

Секрет успеха ресторанного бизнеса в двух словах

— А есть простой ответ на вопрос, как больше зарабатывать на ресторане?

— Простого ответа нет. Для начала нужно понять, что ресторан — это бизнес. А бизнес — это система. Система — это цифры. Значит, нужно начинать именно с них. Тогда видишь все иначе. Раскладываешь людей на задачи, которые они могут выполнить. В крупных международных компаниях директор по маркетингу приравнивается к директору по производству или директору по продажам. Они стоят на одном уровне. Если перенести это на ресторан, то директор по производству — это шеф-повар, директор по продажам — управляющий, маркетолог должен быть с ними на одном уровне, а у нас зачастую он где-то внизу. Дальше нужно раскладывать на части, что продажи состоят из атмосферы, сервиса и самих прямых продаж. Производство — это приготовление блюд, их качество, себестоимость и так далее, а маркетинг — привлечение клиентов и их удержание, ценообразование и продвижение ресторана. Когда ты разложил все на части, проще понять, где произошел сбой.

— Хорошо, ну а делать-то что нужно? Начинать с маркетингового исследования?

— Нужно уметь посмотреть на себя со стороны. Например, если не хватает клиентов нужно проследить, их не было всегда или так происходит в последнее время. Возможно, они о вас просто не знают, ведь вывески «Мы открылись» и надписей на окнах недостаточно. Чтобы было проще понять проблему, приглашают консультантов. Смысл в том, что у них есть насмотренность. Они видят много всего, анализируют, систематизируют и в результате дают подробный анализ. Дальше, если гости раньше были, а сейчас нет, нужно смотреть почему, идти и читать отзывы. Возможно, дело в цене или в качестве еды. Может, вы изменили стиль или меню.

— Как часто можно и нужно менять стиль?

— Зависит от того, какой у вас формат. Как часто меняет «Макдональдс» свой стиль? Никогда. Они могут ввести сезонные предложения и все. Есть некоторая база, которая продается. Например, салат «Цезарь». Если вы ресторан, в который приходят, чтобы поесть, а не за атмосферой, давайте людям понятную классику, которую они любят. Оставьте их в покое. Но при этом нужны новинки, чтобы людям не было скучно. Я считаю, что крупное меню, где обновляется где-то 50% позиций нужно делать один-два раза в год. Сезонное предложение в меню нужно делать или два или четыре раза в год. Это зависит от того, что сейчас модно или что сейчас поспело и подешевело на рынке. Если вы ресторан, который работает на туристическом потоке и подаёт национальные блюда, можно вообще никогда не менять меню.

— Есть ли такое понятие как жизненный цикл заведения и сколько он составляет? Нужно ли его продлевать или наступает момент, когда остается только закрытие?

— Жизненный цикл существует, но это не означает, что через три года проект нужно закрывать. Если это был модный проект, возможно, он потеряет актуальность за это время. Но если речь о классике, то не меняться невозможно. Но опять же, если это туристическая точка и вы работаете на отдыхающих, то вы можете работать вечно. А если вы заведение, которое рассчитано на жителей спального микрорайона, вы должны свою целевую аудиторию и чем-то радовать, удивлять ее. Нужно все время анализировать, что выходит в топ, а что нет. Маркетинг не знает остановок. Ты все время что-то изучаешь, все время что-то смотришь и «щупаешь» потребителя. Если появился новый тренд, и ты его не заметил, ты можешь потерять клиентов.

Экономия времени, разумное потребление и фудтех — современные тренды в общепите

— Что является сейчас главным трендом?

— По статистике мы не богатеем, поэтому на первом месте стоит тренд на разумное потребление. Это столовые, сэндвич-бары, еда на ходу, которую делают сейчас даже супермаркеты. В самой крупной местной сети супермаркетов в Краснодаре, «Табрис», по два или три мини-кафе в каждом магазине. Например, рядом с кондитерским отделом ставят столики или прямо за зоной касс тоже есть бар и столики. Это тоже влияет на конкуренцию в ресторанном бизнесе.

— Давайте поговорим о фудтех-стартапах. Что сейчас является трендом в ресторанном бизнесе в технологическом отношении?

— Тут можно смотреть на ресторанный бизнес или сферу в целом. Фудтех, то есть соединение современных технологий с индустрией еды, сейчас на волне. Например, проект Qummy дает возможность запустить полноценное ресторанное питание без кухни и поваров. Здесь можно говорить и о B2B, и о B2C. Мы производим ресторанные блюда на фабрике кухни. Мы взяли, построили пищевое производство, привлекли бренд-шефа с опытом работы в мишленовских ресторанах. Он создает эти блюда. Инженеры же придумали способ заморозки, при котором не растет кристалл льда и не меняется качество продукта. Здесь происходит проектирование блюда как инженерного продукта, где учитываются все факторы. Потом мы произвели печь, на которой нет никаких кнопок. Есть только сканер QR-кодов, которые есть на каждом блюде. Ты берёшь блюдо из морозилки, ставишь его в печь, она его сама узнаёт и выбирает способ разморозки и доготовки, если она требуется. И потом ты получаешь блюдо, которое по состоянию равняется тому, что только вышло из-под ножа шеф-повара.

— Где-то уже реализован этот проект?

— Да, по стране уже около 400 таких точек. Это пройденные пилотные контракты с «Роснефтью», «Газпромом», «Лукойлом», РЖД. В этом году два или четыре вагона-ресторана по маршруту «Москва — Петрозаводск» предоставляли такую продукцию. Мы научились давать качественную ресторанную еду в том месте, где это раньше было невозможно. Теперь в месте, где раньше можно было съесть только чипсы и хот дог, можно купить пасту с морепродуктами.