Российский рынок безалкогольных напитков, в структуре которого основное место занимают сладкие газированные напитки и бутилированная вода (на сленге производителей — «белая вода»), считается крупнейшим в восточной Европе. Его объём в 2015 году составил около 12 млрд литров, а в стоимостном выражении — порядка 455 млрд рублей. В последние два года здесь наблюдается падение объёмов: по данным различных маркетинговых исследований, в целом отечественный рынок за прошлый год сократился примерно на 7%. Однако производителям бутилированной воды такая динамика даже на руку — ведь в лидерах этого падения — холодный кофе, соки, нектары. Другой вектор спада — продукция крупных международных компаний: она дороже. Потребитель ведь так же, как и раньше, хочет пить, просто немного дешевле. В такой ситуации продукция российского производителя оказывается как нельзя более кстати.
Однако одной лишь благоприятной рыночной конъюнктуры недостаточно для успешного роста производящего предприятия. Светлана Петрова, генеральный директор ЗАО «Аквалайн», одного из крупнейших производителей минеральной воды в Карачаево-Черкесии, считает: для того, чтобы развитие состоялось, необходима масштабная работа над технологической составляющей производства, над каналами сбыта, а также в маркетинговой плоскости. И такая работа идёт: с 2008 года в компании ввели в эксплуатацию семь новых производственных линий для различных видов продукции, причём последние две были запущены уже в кризисный период — в 2015–2016 году (линия R. Bardi под 19-литровую бутыль, а также немецкая линия для производства ПЭТ-продукции). Экспансия в розничные сети побудила производителя провести редизайн ряда продуктов (в том числе и флагманской марки — воды «Горная вершина») и задуматься над вопросами позиционирования. По словам г-жи Петровой, очень результативным и отзывчивым на затраченные усилия оказывается взаимодействие с партнёрами по дистрибуции, причём не только крупными.
Хочешь расти сам — вырасти партнёра
— Насколько значительным кажется вклад в ваш рост переориентации потребителя с дорогих иностранных продуктов на более дешёвые отечественные?
— Этот момент имеет значение при покупке с полки. Сейчас потребитель стал внимательно вчитываться в этикетки и не всегда хочет платить за водопроводную воду под раскрученным брендом. Поэтому многие переходят на отечественный продукт высокого качества со справедливой ценой.
В 19-литровом сегменте, который на протяжении нескольких последних лет является одним из основных драйверов нашего роста, прирост за счёт ухода потребителя от иностранных брендов незначителен. Здесь и раньше-то зарубежных брендов было мало: один-два. Мы конкурируем с российскими «местными» дорогими и другими привозными водами.
— А какие факторы имеют более важное значение?
— В первую очередь важно качество самой воды — особенно для частного потребителя. В офисном сегменте покупатели, конечно, до сих пор ориентируются главным образом на цену, но и здесь ситуация постепенно меняется в лучшую сторону — покупатель становится грамотнее. В столичном регионе (где у нас, кстати, тоже имеется развитая дистрибьюторская сеть) вода под нашими брендами, основной из которых — «Горная вершина», продаётся успешно. Успешна на рынке и наша детская вода, которая разрешена для потребления без кипячения детьми с первых дней жизни; основной бренд в этом секторе — «Эльбрусинка Детская».
— Но всё-таки источников в Карачаево-Черкесии — ограниченное число, а производителей воды довольно много. Значит, многие компании выводят на рынок очень похожую по своим качествам воду. Неужели потребитель различает качество воды? Тут должны быть какие-то ещё факторы.
— Действительно, хороших источников — ограниченное количество. Но мы к качеству воды прилагаем ещё и качество её бутилирования. Так исторически сложилось, что вопросам качества продукта у нас уделялось самое пристальное внимание.
Разумеется, играют роль и наши технологии работы с клиентом. «Девятнашка» — это особенный бизнес, здесь большое значение имеют взаимоотношения с партнёрами и клиентами. На их выстраивание тратится огромное количество времени. В этом секторе особенная дистрибьюторская сеть: среди наших партнёров есть как крупные компании, имеющие «цивилизованную» структуру бизнеса, так и маленькие, иногда — семейные предприятия. Для них особенно важно, что мы — стабильный производитель: нас не «штормит», нас не захватывает «звёздная болезнь», мы работаем с ними ровно на протяжении многих лет. В этом бизнесе ведь много особенностей, которых нет в других сегментах — взять хотя бы работу с оборотной тарой. Поэтому надёжность поставщика — крайне важный фактор.
Кроме того, думаю, важен наш подход в работе с небольшими партнёрами. Многие из них не имеют серьёзного опыта в этом деле, и мы часто выступаем как консультанты по бизнес-вопросам, транслируем накопленный опыт — а это всё-таки многие годы работы в разных регионах страны. Например, есть крупные московские компании, у которых все бизнес-процессы налажены, выстроена логистика, в продажах активно используются веб-ресурсы. А есть и маленькие семейные фирмы — где знают каждого клиента по имени, где дружат годами всем городком. Таким дистрибьюторам мы не только поставляем продукт, но и обучаем их операторов, проводим для них семинары.
Для основной массы партнёров у нас есть более или менее традиционная мотивационная программа. С нестандартными же партнёрами, показывающими особенные результаты, мы работаем индивидуально. К каждой категории партнёров на самом деле нужен особый подход — понятно ведь, что одни и те же принципы работы будут показывать разную эффективность в случае, например, крупного дистрибьютора, продающего через интернет-магазин, и семейной компании из трёх человек. Пример такой компании я обнаружила в одном из городов Ростовской области — они сами в частном доме оборудовали склад и точку продаж. Начали с объёма в 500 бутылок в месяц, потом нарастили оборот до тысячи, затем — до двух. Естественно, я не могу предложить разным партнёрам одинаковые решения для мотивации. Бонус в пять процентов для компании, которая продаёт на полмиллиона — это существенная сумма, а тот же бонус для компании, которая продаёт на 100 тысяч рублей, практически незаметен.
Сети встречают по одёжке
— Что подтолкнуло вас к рестайлингу основного бренда — «Горной вершины»?
— На самом деле мы со старым дизайном жили уже достаточно долго, и понимали, что к этому дизайну есть вопросы. Современная упаковка обеспечивает дополнительные бонусы при переговорах о входе в федеральные сети.
Процесс ребрендинга мы начали ещё в прошлом году, обратились в соответствующее агентство, в ходе полугодовой работы получили на выбор массу вариантов. Провели три этапа тестирования. И то, что вы видите сейчас — результат тестирования этикетки на потребителях. Правильность выбора подтвердило и то, что теперь переговоры с сетями проходят более продуктивно, а объём продаж в целом по «Горной вершине» увеличился на 25 процентов.
Позиционирование продукта вообще очень важно. Все, кто имеет с ним дело — и потребители, и партнёры — должны понимать, что это за продукт, кто составляет его целевую аудиторию, где его можно купить. Успешный опыт в этом плане мы получили с брендом воды «ДляЛяль». Он родился внутри компании, мы при его разработке не пользовались услугами внешних агентств. Изначально бренд вышел на рынок в большой таре — 13-литровой бутыли. Однако по обратной связи, поступающей со стороны партнёров, мы поняли, что рынок хочет увидеть этот товар ещё и в маленькой бутылке: не всем покупателям удобно иметь дело с большим объёмом. Тем более, если речь идёт о маме с ребенком. Появились и неожиданные запросы — к нам за этой водой стали обращаться аптечные сети, последний пример — сеть из Алтайского края. В нашем сегменте рынка недостаточно просто сказать, что ты продаёшь хорошую горную воду. У нас хватает соседей, которые тоже продают горную воду. А какая она внутри — вкусная или не очень — потребитель понимает уже после покупки. Поэтому маркетинг и бренд, привлекающие потребителя, работа над продуктом — очень важные составляющие роста.
— Почему существует необходимость в постоянной модернизации производства? Есть какие-то участки, которые требуют непрерывного обновления?
— Компания модернизирует производство только для увеличения производства. Например, на заводе 19-литровки мы поставили вторую линию, так как уже не хватало имеющихся мощностей. Мы работали на пределе — в августе позапрошлого года люди стояли в очередях за водой, потому как объёмов производства уже явно не хватало для покрытия спроса. Буквально в мае этого года добавили новую линию на мелкотарном заводе (0,33–1,5 литра) — это дало нам новую скорость производства, новые возможности. К примеру, мы смогли пустить в серию усовершенствованный дизайн нашей формы бутылки. На нашем рынке важно как-то отличаться от конкурирующих продуктов, поэтому новый дизайн бутылки — это важное изменение. В новом дизайне мы не искали вычурности, каких-то вензелей и тому подобного, — напротив, старались сделать так, чтобы она была в первую очередь функциональна для потребителя, а также эргономична для производства. Ну и была похожа на нашу, уже известную конечному потребителю, форму.
— Какова доля, приходящаяся на контрактное производство под чужими брендами?
— Сегодня из всего нашего объёма — около 30 процентов. Все секторы присутствия являются для нас важными, но именно в сектор ПЭТ под своими брендами мы «пристально вглядываемся» последние пару лет. И видим определённые перспективы для интенсивного развития в нём.
— Почему так?
— Рынок воды в ПЭТ во многих отношениях проще. Ты, к примеру, заходишь в крупную сеть и начинаешь регулярно поставлять продукцию. В 19-литровом секторе же тратится много усилий на «выращивание» партнёров, стимулирование их продаж. Сколько клиентов необходимо завести небольшому дистрибьютору, чтобы продать пять тысяч бутылок в месяц? Ведь в домохозяйствах потребление воды невелико, особенно если говорить о крупных городах, в которых семьи, как правило, небольшие. Если же речь о продажах в офисы — то да, они наращиваются быстрее, но и уязвимость тут выше, ведь многие готовы поставлять воду в офисы на грани себестоимости из-за объёмов. А мы себе этого позволить не можем, потому что вода — «золотой» товар в плане логистики.
— Рентабельность, которую предлагают сети, вас устраивает?
— Вопрос ценообразования здесь ключевой. Ведь одно дело, если речь идёт о южных торговых сетях — здесь у нас есть устоявшаяся цена, есть налаженная логистика. В случае же с федеральными игроками ситуация становится более сложной. Логистическая составляющая при доставке, например, в Москву, оказывается куда более значительной. К тому же приходится нести затраты на маркетинг для конечного потребителя. Отчасти эти факторы тормозили нас в процессе выхода в сети.
Экспортные сложности не отменяют перспектив
— Какой-то экспортный потенциал ваша продукция имеет?
— У нас уже были первые зарубежные поставки — в Баку. Всё-таки для экспорта в нашем сегменте рынка нужен либо супер-бренд, либо какая-то особая вода. Потому что из-за логистических издержек её стоимость за рубежом значительно вырастет. К нам поступают запросы на экспорт, в частности, из Китая, ОАЭ и других стран, где есть потребитель, готовый дорого платить за привозную воду отличного качества. Там огромное количество потенциальных потребителей, но и экспортные и логистические барьеры весьма значительны.
— Там это будет, надо полагать, элитная вода, и возникнет необходимость по-другому позиционировать бренд?
— Да, из-за роста издержек сегмент продукта будет топовым. Но, судя по запросам иностранцев, их это, в принципе, мало интересует. Куда более важно качество продукта, самой воды. Мы сейчас развиваем сотрудничество с одной крупной зарубежной сетью спортивных товаров. Как стало понятно из процесса общения с потенциальным заказчиком, на выбор партнёра по контрактному производству влияли два главных фактора: результаты слепой дегустации во Франции и положительные итоги разностороннего аудита нашего предприятия. А ведь нас выбирали из нескольких десятков партнёров. Зарубежный менеджмент сети пришёл к выводу, что мы не только предлагаем качественный продукт, но и более гибки в различных аспектах, чем многие конкуренты — например, более быстро запускаем их private label в производство. В общем, этот опыт контрактного производства был оценён положительно с обеих сторон, сейчас мы обсуждаем варианты расширения сотрудничества, в том числе и по экспортному направлению.
— Каковы прогнозы по росту на этот год?
— Мы ставим себе амбициозные задачи, на них не влияет внешняя среда или экономическая обстановка, рост возможен в любой экономической ситуации. Мы запустили новые производственные линии, это масштабные инвестиции, которые надо окупать. Соответственно, новые линии должны быть загружены работой. Ожидания по прибыльности бизнеса достаточно оптимистичны, надеемся достичь более высоких показателей, чем в прошедшем году. Однако тут есть свои сложности — мы ведь в нынешнем году достаточно много тратили — на производство, продукт, продвижение.
— Что необходимо для того, чтобы стать лидером на этом рынке?
— На самом деле компании стремятся стать лидирующими в своём секторе не ради каких-то регалий или статуса. Цель проста — иметь стабильное производство и прогнозируемые объёмы сбыта. Но как этого достичь — вот в чём выражается стратегия предприятия. Для нас главное — это конечный потребитель, и путь к нему — это качество продукта. Мы контролируем всё — от самой воды, которую вы получаете при покупке любой бутылки — хоть поллитра, хоть 19 литров — её удобной упаковки, до качества хранения продукта у дистрибьютора и качества доставки продукта. Это важно ещё и тогда, когда ты занимаешься социально ответственным бизнесом. Ведь что по сути мы делаем? Мы берём хорошую воду у природы, правильно и безопасно её упаковываем и доставляем в 56 регионов страны, где проживают 103 миллиона человек. То есть, мы даём всем гражданам нашей страны возможность иметь у себя дома самую лучшую, на наш взгляд, воду. И растущий спрос на нашу продукцию нас не только радует, но и обязывает — к ещё большей внимательности к природе и экологии, к качеству продукта и к людям.
Справка о компании
«Аквалайн» — один из ведущих российских производителей минеральной воды (по различным экспертным оценкам — на пятом или даже четвёртом месте в стране на рынке 19 л), работает на рынке с 1998 года. Сегодня основные направления работы компании — производство и доставка воды на дом и в офис в 19-литровых ёмкостях, производство воды в ПЭТ-упаковке, а также контрактное направление (производство продукции для крупных компаний и торговых сетей). Мощность производства ПЭТ-бутылок с запуском новых производственных линий составила 295 млн бутылок в год. Компания не входит в число крупнейших 250 предприятий региона, которым «Эксперт ЮГ» посвятил в этом номере специальное исследование, однако очень интересна показателями динамики развития, которые соответствуют критериям «газели» — а это ежегодный рост на 30% на протяжении 5 лет.
