«Конкуренция заставляет нас мыслить»
2015

ЭКСПЕРТ ЮГ №41-42 (281) 2013
1120
11 минут

Компания «Бумфа Групп» из Карачаево-Черкесии — «газель», которая на протяжении всей своей истории реализует стратегию «голубого океана», формируя новые рынки под собственные производства

«Конкуренция заставляет нас мыслить»

Поделиться
Компания «Бумфа Групп» из Карачаево-Черкесии — «газель», которая на протяжении всей своей истории реализует стратегию «голубого океана», формируя новые рынки под собственные производства

Компания была основана в марте 2001 года, когда «Бумажная фабрика» (первоначальное название предприятия) приобрела у Роспотребсоюза площадку в Черкесске. На ней располагались складские и торговые базы, и, инвестировав в реконструкцию и наладив производственные линии, компания начала выпуск макулатурной туалетной бумаги. Уже в 2003 году ассортимент пополнился бумажными салфетками, а год спустя «Бумажная фабрика» вышла в сегмент бумажных платочков. Хотя правильнее было бы сказать не «вышла», а основала: на тот момент это был мало известный российскому потребителю продукт. А в 2005 году предприятие закупило оборудование для производства влажных салфеток, назначение которых пришлось объяснять непосредственно в торговых точках.

Интересно, что в этом же году европейские экономисты Ким Вичан и Рене Моборн опубликовали исследование «Стратегия голубого океана», в котором выделили освоение новых рынков в отдельную экономическую стратегию. Она характеризуется тем, что компания не плавает в агрессивном «красном океане» вместе с десятками конкурентов, а создаёт себе новые рынки сбыта — чистые «голубые океаны», представляя новый товар или открывая в существующем новые качества. Разумеется, такая стратегия развития несёт в себе риски, самый очевидный из которых — невостребованность продукта. Однако «Бумажная фабрика», переименованная в 2008 году в ООО «Бумфа Групп», не просчиталась ни с одним из товаров. Сегодня она входит в тройку российских лидеров по всем позициям ассортимента и имеет десятки контрактов с федеральными сетями как на поставку собственной продукции, так и на производство товаров под частными марками.

По итогам 2012 года компания вплотную подошла к рубежу крупного бизнеса, заработав, по данным СПАРК, почти 972 млн рублей при чистой прибыли 87,6 млн. На двух производственных площадках, в Черкесске и Ставрополе, работает более 600 человек, а в планах у компании, растущей в среднем на 37% в год, — освоение Европы. Генеральный директор компании Алик Шебзухов считает, что источники динамичного роста — это широкий ассортимент и гибкость стратегии развития.

Глобальная дистрибуция из Черкесска

— На протяжении своего развития ваша компания не раз оказывалась в роли первопроходца, выводя на рынок новые или малознакомые товары. Вы заранее знали, что на них будет спрос, или всё-таки рисковали?
— Мы много лет потратили на то, чтобы укрепить свои позиции в тех сегментах, в которых представлена наша продукция. Конечно, перед запуском каждого продукта мы прощупывали спрос: нельзя выводить на рынок что-то заведомо ненужное. В случае с влажными салфетками был пример аналогичного рынка на Западе, и требовалось лишь рассказать потребителю о том или ином виде товара. Мы рискнули, и риск себя оправдал.

— Зачастую пионеры бизнеса вынуждены воспитывать потребителей, развивать культуру использования новых продуктов. Вы сильно потратились на маркетинг?
— Конечно, товар сам себя не продавал. Но мы не давали рекламы в федеральных СМИ, сконцентрировались на трейд-маркетинге, поддерживая продажи продукции в дистрибьюторских точках. В торговых точках работали грамотные профессионалы, которые на местах объясняли конечным потребителям назначение того или иного продукта. У нас трейд-маркетолог — постоянная позиция, поскольку это наиболее эффективный способ продвижения.

— В вашем ассортименте есть товары-«локомотивы», которые «тянут» за собой сбыт остальных позиций?
— У нас все товары занимают одинаковое положение. Есть продукция, которая стоит дешевле, но её в количественном выражении продаётся больше. А есть продукты, которых мы производим меньше, но в денежном выражении объёмы их продаж высоки. Мы поддерживаем высокий интерес дистрибьюторов к сотрудничеству с нами именно широчайшим ассортиментом.

— И все сегменты одинаково динамично растут?
— В среднем по году — да, но ежемесячный рост определяется тем, куда мы направляем бюджеты на продвижение: в зависимости от этого идут всплески продаж того или иного продукта.

— Компания заявляет, что в её ассортименте есть уникальные продукты. Это какие?
— Уникальным мы считаем производство ватных дисков в Ставрополе: это запатентованная нами новая для России технология — производство нетканого полотна с помощью гидроструйного метода. На Западе она существует несколько лет, но в России первыми применили её мы.

— Каковы основные каналы сбыта вашей продукции?
— У нас три основных канала. Во-первых, региональные дистрибьюторы, которые осуществляют поставки в сети и неформатную розницу. Второй канал сбыта — поставки в сети по прямым контрактам. А третий — это производство продукции под частными марками федеральных сетей. Более 50 процентов объёма продаж приходится на прямые контракты. Мы работаем на всей территории Российской Федерации и за её пределами, в странах СНГ, в Монголии. В стране 11 часовых поясов, и чтобы поставлять продукцию в срок, систему сбыта и доставки пришлось выстроить соответствующим образом. Несколько лет назад мы разработали и внедрили систему региональных складов в ряде субъектов федерации. Это позволяет в течение короткого времени осуществлять поставки всего ассортимента продукции во все регионы нашего присутствия.

— Можно ли эффективно управлять федеральной и международной логистикой из Черкесска?
— Производство находится здесь, и отгрузки идут отсюда. Арифметика простая: если бы склады находились в Москве, у нас было бы плечо поставки от производства до Москвы. А если делать оттуда поставку в Ростов или Краснодар, то это второе плечо. Находясь там же, где производство, и имея систему региональных складов, мы как раз оптимизируем временны́е затраты на поставку продукции. Транспортная инфраструктура в регионе, к счастью, позволяет большими объёмами поставлять продукцию во все уголки страны.

— Каковы риски этой системы дистрибуции: изменения в спросе, сбои в транспортной системе?
— Естественно, основной риск — это климатические условия, которые оказывают влияние на скорость поставок автотранспортом, особенно в зимнее время. Чтобы минимизировать риски, мы используем не только автомобильный, но и железнодорожный транспорт. Плюс создаём определённые запасы в региональных складах, чтобы не было разрыва в поставках.

Требовательная розница

— Комфортно ли вам работать с федеральной розницей? Некоторые поставщики намеренно туда не идут, так как закупочные цены низкие, а требования к поставщикам высокие.
— Сложности есть, но у сетей существуют достаточно прозрачные правила, по которым ты либо играешь, либо нет. Не все выдерживают, конечно: у сетей высокие требования, прежде всего к дисциплине производителей. Продукция, которая не поставлена вовремя, влечёт за собой материальную ответственность. Это в конечном итоге заставило нас энергичнее развиваться, всегда быть, что называется, в форме. Что касается ценообразования, то оно тоже достаточно предсказуемо: сети проводят тендеры, на основе которых поставщик сам принимает решение об участии в контракте. Это ведь для компании хороший повод посмотреть на свою деятельность, на работу конкурентов. Если она не может поставлять продукцию по ценам тендера, то надо разобраться, в чём её проблема: в ценообразовании, в издержках производства и так далее. В конце концов, с каждым годом доля продаж в сетевых каналах растёт. Такова реальность, и надо учиться подстраиваться под неё.

— У вас такое количество контрактов с сетями потому, что конкуренты были слабы, или потому, что вы целенаправленно завоёвывали доверие сетей?
— Конкуренты у нас довольно амбициозные, с хорошими программами действий и достаточно дальновидными стратегиями. В первое время было сложно, но свою долю мы всё-таки заняли. Нас выбирали благодаря оптимальному сочетанию цены и качества и стабильным, надёжным поставкам продукции.

— Как выглядит конкурентная среда в вашей отрасли: она уже предсказуема, или вы ожидаете появления новых производств?
— Сегодня есть ряд сильных игроков, и нельзя исключать, что придут и новые. Мы не расслабляемся, с уважением относимся ко всем без исключения. Нельзя недооценивать соперника, поэтому стараемся думать нестандартно, укреплять свои позиции. Конечно, есть конкуренция, и слава богу, потому что только она позволяет мыслить и принимать нестандартные решения. Мы работаем в нескольких конкурентных полях: в том, что касается производства туалетной бумаги и бумажных платочков, у нас одни конкуренты, в сегменте косметической продукции — другие. Но преимущество нашей компании в том, что мы производим широкую ассортиментную линейку, и закупочным компаниям и сетям работать с нами удобно. Мы входим в тройку лидеров российского рынка по каждой из позиций ассортимента.

— Не являются ли контракты по производству частных марок зоной риска? Нередко, когда производитель имеет несколько «якорных» контрактов, он рискует лишиться большой доли рынка, если заказчик вдруг передумает сотрудничать с ним.
— Тут главное — хорошо чувствовать рынок и изначально диверсифицировать свой клиентский портфель. У нас нет пяти-шести крупных контрактов, которые бы составляли львиную долю продаж. Мы имеем десятки контрактов, и риски потерять какие-либо из них минимизированы. Естественно, есть конкуренция, и некоторые производители демпингуют, чтобы войти в какие-то сети, но сегодня угрозы для себя мы не видим.

Присмотреться к Европе

— Все эти годы вы стабильно развивались, или были моменты, в которые происходили резкие рывки?
— Да, они были, это связано, как правило, с введением новых производств. В 2008 году мы наземельном участке в Ставрополе, площадью 4,3 га, решили построить современный завод по производству нетканого полотна из хлопка, из которого наладили производство ватно-косметических дисков и ватных палочек. Проект шёл тяжело, поскольку строительство пришлось на пик кризиса и были проблемы с поставщиками оборудования, которые плохо исполняли свои обязательства по контрактам. Но мы преодолели трудности, завод был успешно пущен в эксплуатацию.

— Строительство производственных площадок — дело, за которое сегодня не каждый возьмётся: проблемы с коммуникациями, с землёй, с кадрами. Почему вы всё-таки решились?
— Под лежачий камень вода не течёт: мы научились преодолевать разнообразные препятствия. Мне кажется, здесь важную роль играет чёткое целеполагание. Каждым процессом должны руководить единомышленники, профессионалы, крепкие люди с твёрдым характером, которые будут нести ответственность за поставленные задачи. Кроме того, важна финансовая поддержка: мы на протяжении всей истории пользуемся кредитами целого ряда российских и зарубежных банков. Недавно подписали оглашение о стратегическом сотрудничестве с банком ВТБ, на который в кредитном портфеле сегодня у нас приходится более чем пятидесятипроцентная доля. Это позволит и в дальнейшем динамично развиваться. Но если бы в России существовали более дешёвые кредиты на более длительный срок, можно было бы развиваться ещё быстрее. Кроме того, существует проблема с залогами: у потенциальных бизнесменов есть масса хороших идей, но финансов нет. Банки хотят видеть определённую историю бизнеса, а если эта идея новаторская, то истории быть не может. А стоимость залога, под который банки дают кредит, порой должна превышать сумму кредита, на которую претендует предприниматель. Но руководство нашей страны и региональная власть много делают для развития малого и среднего бизнеса. Я считаю, что со временем многие проблемные для бизнесменов вопросы будут сняты.

— Вы сами ставите себе цель так динамично развиваться?
— Разумеется, наши объёмы производства и продаж — это результат определения чётких целей, в постановке которых мы руководствуемся данными о спросе, о динамике того или иного сегмента рынка, информацией о возможности подвинуть того или иного конкурента и рядом других параметров.

— Каков у компании горизонт стратегического планирования?
— В современных условиях сложно далеко планировать, хотя делать это нужно. Мы ощущаем на себе и изменения во внутренней политической конъюнктуре, и макроэкономические негативные явления. Сегодня наши стратегические планы строятся на три-пять лет с ежегодной корректировкой.

— Какими вы видите пути развития бизнеса: расширение производства, углубление в существующие рынки, освоение новых рынков, географических и продуктовых?
— Мы планируем наращивать производственные мощности по текущему ассортименту продуктов и расширять географию сбыта. Сейчас изучаем возможность поставки в Западную и Восточную Европу. Наши товары достаточно конкурентоспособны по цене и качеству, так что мы готовы к выходу за рубеж. Мы сейчас хотим понять специфику этих рынков, чтобы разработать схему поставок, выявить наиболее эффективные каналы. Это не имиджевый ход: мы рассматриваем Европу как большой рынок, который позволит увеличить прибыль. Но при этом не забываем об отечественном рынке, где есть над чем поработать.

— А вы не опасаетесь, что экономическая стагнация, которая сегодня наблюдается на европейских рынках, не даст вам развиваться так, как вы планируете?
— Мы всё-таки производим товары народного потребления. Во время кризиса человек может отказаться от покупки автомобиля или загородного дома, но то, что производим мы, будет пользоваться стабильным спросом.
Подпишитесь на каналы «Эксперта Юг», в которых Вам удобнее нас находить и проще общаться: наше сообщество ВКонтакте, каналы в Telegram и на YouTube, наша группа в Одноклассниках .
ссылка1