Александр Еремеев планирует 2023 год закончить с двузначным ростом // Фото: «Эксперт Юг»
Поделиться
Несмотря на то, что компания раскинула сеть магазинов по всей стране, её головное предприятие по-прежнему находится в Ростове, и ростовские активы только продолжают расти. В 2021 году компания открыла в донской столице трикотажную фабрику, здесь же находится швейное производство, дизайн-студия — мозг предприятия, сейчас здесь идёт строительство ещё двух цехов.
Еремеев считает, что в момент ухода западных брендов многие российские производители попытались занять их места, но реально сделать это не так просто. И получится ли у нынешних претендентов, станет ясно в перспективе ближайших пяти лет. «Элис Фэшн Рус» на волне ажиотажа 2022 года стратегию менять не стал — просто занял более выгодные места в торговых центрах. Еремеев вообще остужает горячие головы, которые сегодня обрисовывают перспективы развития российской моды. Например, он объясняет, почему лёгкая промышленность просто не сможет быстро расти — автоматизация отрасли невелика, а потому многое зависит от рабочих рук. Масштабных инвестиций в их подготовку не было многие годы, а тех, что сегодня делают крупные игроки, недостаточно для бума в отрасли. Эта проблема касается всех кадров для отрасли, но есть и узкое место внутри — промышленный дизайн, который превращает модные тренды в конкретные модели одежды.
Как проходили кризисы 2020 и 2022 годов
— В 2021 году, когда мы писали о вашей компании, у вас было три швейных, одна трикотажная фабрика, три бренда, выручка 4,5 миллиарда и два миллиона единиц продукции в год. А сейчас какие основные параметры?— Сейчас у нас пять фабрик, в том числе трикотажная: две в Ростове-на-Дону, по одной в Вольске, Новочеркасске и в Белоруссии. Сейчас приступили к строительству большого производственного здания для цехов комплектации готовой продукции и подготовки сырья рядом с трикотажной фабрикой, выкупили участок рядом. Работает у нас 2,5 тысячи человек, в розничной сети 150 своих магазинов и 80 франчайзинговых. Выпускаем более двух миллионов изделий в год. При этом 90-95 процентов производим в России. Пробовали производить в Узбекистане, не получилось — получили не то качество. Мы в этом году ожидаем с НДС 6,7 миллиарда рублей выручки, в прошлом году было 5,5 миллиарда — динамика роста в этом году 22 процента.
— А какой была динамика 2022-го по отношению к 2021-му? Интересно, как вы год СВО прошли.
— Сделали 4 миллиарда в 2021 году. Вообще мы во время пандемии сильно просели. У нас несколько месяцев не было продаж вообще, потому что магазины были закрыты. Но мы не останавливали производство, производили на склад в надежде, что отыграем. Нас включили в список федеральных системообразующих предприятий только после того, как пандемия закончилась. В отличие от «Глории Джинс», от Melon Fashion (бренды Zarina, BeFree, Sela, Love Republic). А интернет-продажи в то время у нас были слабенькие, порядка 7-8 процентов, поэтому год выдался очень тяжёлый. И надо отдать должное государству: если бы не тот кредит, который они нам дали, а потом простили за сохранение рабочих мест, то было бы совсем тяжело.
Получается, что мы в тот период увеличили свои остатки. Мы не пустили их в розничную сеть, реализуем через маркетплейсы и через стоковые магазины. И эти остатки тянут, их надо с любыми потерями, но вернуть в оборот. Несмотря на рост, если говорить в натуральном выражении, мы только в этом году преодолеем уровень 2019 года в проданных единицах.
— Это означает, что вы переходите в более дорогие сегменты? Или что просто жизнь дорожает?
— Нет, мы не расстаёмся со своей аудиторией. У нас в программе лояльности порядка 750 тысяч человек, и 90 процентов покупок совершают те, кто является нашим лояльным клиентом. Нашу аудиторию мы сохраняем. Естественно, часть её взрослеет, и обновление идёт не теми темпами, которых бы нам хотелось. Это говорит и о том, что мы, желая предоставить хорошую цену на рынке, зажимали свои рекламные бюджеты. И сейчас получается, что практически все игроки, которые сейчас есть на рынке, если не брать масс-маркет, дороже нас, при этом качество или близко, или хуже. Обёртка придаёт больше ценности продукту, чем я предполагал. Надо навёрстывать.
Поделиться
Александр Еремеев в ростовском дизайн-центре // Фото: «Эксперт Юг»— Но всё-таки темпы впечатляющие, несмотря на объективные проблемы и трансформации 2022 года. Как вы проходили этот период? С учётом того, что импортного сырья очень много, особенно тканей.
— По тканям импорт 100 процентов. У нас было две проблемы. Первая, самая большая — это платежи. Проводить платежи стало дольше, дороже, иногда даже приходилось их дублировать, используя разные банки, потому что, пока деньги идут, отгружать надо. Надо отдать должное нашей банковской системе, всё-таки она работает, она находит выходы из положения. И второе — это доставка товара. Я, честно говоря, даже удивлён, как мы хорошо справились с этой задачей. Мы нашли другие пути, теперь мы возим и машинами, а раньше это было только море. Доставки из Китая и Турции нам удалось удержать на хорошем качестве. С Европой — у нас пара поставщиков отказалась поставлять напрямую. Мы покупаем через другую страну. Поэтому с поставщиками нам тоже повезло. Может быть, из-за того, что мы долго работаем, мы проверенные и они проверенные. Правда, в связи с нестабильной ситуацией поставщики просят большее денежное обеспечение.
Модная индустрия в узде рабочих рук
— А что в это время происходило со спросом и потребителем?— На мой взгляд, доля денег, которые направлены на потребление одежды, падает. И это подтверждается аналитикой Сбербанка, который отслеживает, сколько и на что вообще тратит население. Потребление снижается и в натуральном выражении, потому что всё-таки жизнь дорожает. Я недавно узнал, что в 2017 году у нас жакет стоил 6 тысяч рублей, а сейчас он стоит 12. Повышение произошло за достаточно короткий промежуток времени, я думаю, что за это время доходы настолько не выросли. Плюс курсовые разницы.
— Да, многие обратили внимание на то, что вроде бы игроки ушли с рынка, и можно их куски пирога поделить. Но, во-первых, этот пирог не обезличенный, он принадлежал конкретным брендам. И если ты становишься на их место, это не значит, что ты получаешь их трафик. Чтобы получить трафик, нужно о себе заявить, и дальше эту заявку подтвердить, ожидания оправдать. Многие пытаются это сделать, у многих это получается. Но, как говорят, цыплят по осени считают, в нашем бизнесе этот период — порядка пяти-шести лет. В течение этого срока предприниматель видит, что он на этой схеме действительно зарабатывает, что он может развиваться, а не просто качать инвесторов на деньги.
— То есть сейчас этап, когда сделаны ставки, но кто выиграет и выиграет ли, станет ясно в перспективе пяти лет?
— Я думаю, да. И второе: на мой взгляд, в стране происходит движение в сторону реального производства. Раньше, наверное, были более доходные вложения, а сейчас обратили внимание на ритейл, лёгкую промышленность. Но основные игроки в модной индустрии производят одежду за рубежом — Lime, Melon Fashion, «Глория Джинс». Небольшие бренды развиваются на собственных мощностях. Что сильно сдерживает развитие? Лёгкая промышленность хороша тем, что там достаточно быстро деньги возвращаются, то есть не нужно делать таких долгих инвестиций, как в недвижимости, в кораблестроении. Но она требует ещё и большого количества рабочих рук. А этот ресурс невозможно нигде занять или быстро произвести, поэтому здесь большие трудности. Здесь уже даже не стоимость этого ресурса играет роль.
— А невозможность быстро его привлечь?
— Даже не привлечь, а создать. У нас из порядка 1000 человек, занятых в производстве, каждый день около 100 человек находятся на учебных участках. Конечно, мы являемся отчасти и образовательным учреждением для других игроков рынка, но ничего не поделаешь. Можно говорить о популяризации этой профессии, о государственных программах, но у нас ничего из этого, по сути, не работает.
Мы не играли ни в масс-маркет, ни в острую моду
— А можно проанализировать факторы вашего роста за последние два года — как внешние, так и внутренние? И что растёт — базовый продукт или новые проекты? Я помню, что вы брались за мужскую одежду, была запущена фабрика трикотажа, у вас присутствует бренд Lalis.— Мы сейчас растём и в Elis, и в Lalis, и в мужской одежде. Но если брать в процентном отношении, мы вырастаем на 18 процентов в Elis и на 25 процентов в Lalis. Мужской бренд у нас в зачаточном состоянии, поэтому там вроде бы темпы большие, а объёма пока существенного нет. И я не могу сказать, что у нас там хорошая экономика, как раз из-за небольших объёмов. Хотя я считаю, что рынок очень перспективный, и мы обязательно на нём будем иметь хорошие результаты. На сегодняшний день практически от всех крутых торговых центров есть запрос на мужскую одежду. Потом и отношение мужчин к себе и к одежде тоже меняется, поэтому я думаю, что этот рынок очень перспективный. И все туда идут.
Поделиться
В целом поляна, которую освободили ушедшие бренды, — не наша, потому что мы не играли ни в масс-маркет, ни в острую моду. Всё-таки наша аудитория немного другая, поэтому на конъюнктуре мы мало что выиграли. Но ситуация скорректировала возможности, которые появились на рынке в виде освободившихся площадей. Мы заняли более хорошие площади, которые нам раньше были недоступны. Мы за полтора года открыли 47 магазинов. И это в тех торговых центрах класса «А», в лучших и самых лучших ТЦ. Много открыли в Москве, много в миллионниках. Вот это мы использовали.
— А почему не старались привлечь чужую аудиторию?
— Мы считаем, что нужно делать то, что ты умеешь делать. И то, что мы сейчас осваиваем новое для нас направление мужской одежды, этого для нас более чем достаточно — в части рисков, вложений, сил. И перспективы этой тоже нам достаточно. Там большой рынок, и на нём нужно присутствовать. Потому что географический потенциал Elis исчерпан или близок к этому. У Lalis есть большая перспектива, он может ещё расширяться в два раза. А в мужском направлении ещё можно много открывать и делать. Мы ищем свой путь.
— Всё-таки уточните ваше позиционирование — это средний сегмент?
— Слово «средний» каждый понимает по-своему. Поэтому я могу только диапазон указать. Мы находимся между Melon Fashion и такими игроками, как 12storeez, 2MOOD, All We Need. В этом промежутке игроков практически нет. Есть компания, у которой пока 11 магазинов. Та же Charuel, которая поиграла вместе с нами и пошла в более дорогую одежду. Так многие делают. Наверное, посчитали, что, если премиум ушёл, то вся его аудитория спустится вниз и будет покупать российское.
— По каким показателям или характеристикам вы ловите свою прослойку?
— Это вопрос сложный. Как я себе это представляю: есть категория людей, которые должны быть постоянно актуальны, а их средства ограничены. На них работает активный и модный масс-маркет: Befree в молодёжном сегменте, для людей постарше это Love Republic, туда же сейчас стремится и «Глория Джинс». Это то, что замещает сейчас H&M, Zara, Bershka, Stradivarius и прочих. Далее, есть категория покупателей, которые хотят, чтобы вещь, которую они приобрели, выглядела хорошо в течение какого-то времени. Им важно, чтобы эта вещь казалась новой и качественной. Масс-маркет ради цены вынужден этим пренебрегать. Мы давно идём вместе с теми людьми, которым наша стабильность качества важна, — и с ними мы развиваемся. Для них наше соотношение цена-качество на сегодняшний день лучшее на рынке. Я очень осторожно отношусь к своим результатам работы, но тем не менее говорю, что оно лучшее. Те игроки, которые имеют такое же качество по изготовлению, они значительно дороже. Такого качества по посадке не имеет никто. Потому что качество по посадке может быть реализовано только при наличии собственного производства.
— Что такое посадка?
— Это чтобы здесь не жало, здесь не выпирало, чтобы это было удобно, подчёркивало твои достоинства, а не наоборот. Качество посадки зависит от качества лекал. У нас порядка 100 человек работает в институте создания продукта, где делается конструкция. Новые лекала производятся на большой базе основ, как мы их называем, — это классические лекала, из которых можно делать ту или иную модель. И дальше, когда применяются стандарты, на производстве мы получаем стабильное качество готовой продукции. Мы часто сталкиваемся с тем, что если компания работает со многими производителями, то у каждого производителя свои лекала, свои размерные признаки. И вы можете пиджак купить 52 размера, а брюки 48 — это определённое неудобство.
— Всё-таки если вы понимаете, что покрытие брендом Elis обеспечено, то как развивать этот бренд? Какая следующая ступень развития?
— Мы хотим становиться более актуальными, чем есть сейчас, более смелыми, более модными. Например, у нас в дизайн-бюро порядка 30 человек работает, средний возраст — 29 лет. Рынок требует большей модности, большей выразительности. Да, мы рассчитываем увеличить свою аудиторию, омолодить её.
Второй момент: если покрытие магазинами, может быть, близко к завершению, то по продажам в сети — то, за счёт чего сейчас растут многие, если не все — границ пока не видно.— Вы упоминали, что доля электронных продаж в 2020 году была 7 процентов, а сейчас какая?
— Мы планируем на следующий год продать на 9 миллиардов, при этом из них миллиард двести в сети — это процентов 15. У нас лидер рынка считается Melon Fashion, они заявляют, что 30 процентов продают.
— А что должно произойти, чтобы мужской бренд показал взрывной рост?
— Узнаваемость нужна, и нужно немного добавить компетенции в коллекции, чтобы выбрать свой путь. Мы изначально не хотели быть брендом классической мужской одежды, предлагали кежуал, спорт, но в этих направлениях тоже есть свои особенности. От женщин проще переходить к мужчинам, чем от мужчин к женщинам, значительно проще. Потому что многие бренды женское так и не смогли реализовать так, чтобы это было доходно — те же Hugo Boss, van Laack, у них есть эти линейки, но всё равно они живут за счёт мужского.
— А там какая логика распространения — это своя сеть магазинов или это отделы в существующих магазинах?
— На сегодняшний день есть и свои магазины, их у нас не так много, четыре или пять. Большая часть — это совместные магазины. Мы это называем тройной формат, где у нас присутствуют Elis, Lalis и мужской ассортимент. И там продажи составляют от 15 до 20 процентов мужского. Конечно, это не суперудобно для мужчин, безусловно, но есть и свои преимущества. Существует такое предположение, что 70 процентов покупок в мужских магазинах осуществляют женщины — или приводят своего мужчину, или вообще заочно покупают. На трафике Elis мы имеем хорошие продажи мужской одежды.
Дизайн не терпит суеты, поэтому он в Ростове
— Вы упомянули, что розничные форматы увеличиваются — почему? Как эволюционируют форматы розницы? Как это связано с эффективностью продаж?— У меня есть ощущение, что рентабельность бизнеса примерно у всех одинаковая, где-то от 10 до 15-16 процентов. Тут важна не только рентабельность продажи, важно ещё, насколько быстро ты оборачиваешь капитал — вот это у всех по-разному. И ты можешь иметь хорошую рентабельность от продаж, при этом можешь обрастать остатками, и у тебя вся оборотка будет там, а значит, прибыль будет лежать. Поэтому какие эффективные, какие неэффективные, я не могу сказать с уверенностью. Практически все увеличивают форматы, увеличивают чуть ли не в несколько раз. Считаю, что это неправильно, потому что должен быть какой-то определённый формат для твоей аудитории. Мне кажется, если ты приходишь в магазин большого формата, инстинктивно ты рассчитываешь на более доступную цену. Когда ты хочешь получить что-то достаточно эксклюзивное, это не должен быть огромный формат, тебя не должно быть видно сквозь витрину, тебя не должны видеть 50 человек, когда ты будешь стоять в очереди в примерочную. Форматы должны расти медленно, и качество презентации должно однозначно улучшаться. Всё-таки благосостояние растёт, требовательность клиента растёт.
— Мы сейчас видим, что ряд растущих производителей делают ставку на производство под чужими брендами. Считают, что это более безопасный путь. У вас был опыт работы с другими брендами, почему вы не пошли этим путём?
— История давняя. Мы в девяностые порядка четырёх лет работали с немецкими и австрийскими компаниями. Производили для них одежду, почти полностью были загружены их заказами. Но работа по заказу реальна в тех странах, регионах, где кооперация хорошо развита, там это свой бизнес, который далеко не низкорентабельный, плюс там капитала практически никакого не нужно — ты работаешь на чужой оборотке. Но у тебя очень высокая ответственность перед работниками. Если какой-то простой, ты либо теряешь людей, либо им платишь — и услуги становятся дороже рынка. В российских условиях это большие риски, я считаю.
— Как сейчас выглядит ваш план инвестиций в развитие? Во что направляются основные ресурсы?
— В развитие розничной сети и электронную торговлю. Часть инвестиций идёт на поддержание, потому что любой магазин нужно с какой-то периодичностью обновлять. Во многих торговых центрах прямо в договоре записано, что ты должен через пять лет сделать рестайлинг своего магазина.
— То есть вы на данный момент создали производственную базу, которая несколько лет ещё позволит вам расти?
— Да, она и сейчас не исчерпана полностью. Это и фабрика в Вольске, там ещё можно наращивать объёмы производства, и трикотажная фабрика.
— Вы упомянули, что производите более двух миллионов единиц продукции, а ваши производственные мощности на сколько рассчитаны?
— Если заполнить те площади, которые у нас сейчас пустуют на трикотажной фабрике и в Вольске — это плюс максимум 10 процентов. Но мы можем переводить работу в двухсменный режим работы, то есть запас ещё процентов 40. Вот здесь, в Ростове, у нас, например, процентов 70 людей работает в две смены. Так что там не столько наши производственные мощности ограничивают, сколько рабочие ресурсы.
— А вы сейчас больше в Ростове или Москве живёте? Не было искушения куда-то перебраться?
— Я живу в основном в Ростове. Мне нравится Москва, но это не то состояние, в котором я мог бы работать хорошо, с отдачей и с удовольствием. Меня раньше это тяготило — что якобы там все умы, а потому у региональной компании нет шансов и прочее. И получилось так, что я года два с половиной назад существенно поменял коммерческую команду, набрал москвичей, питерцев — и увидел, что это те же люди. Те же, только с большими амбициями, с большей собственной переоценённостью. Но всё равно коммерческая часть в значительной части в Москве: коммерции нужна бизнес-тусовка. А для создателя, дизайнера нужна другая атмосфера. Дизайн не терпит суеты. Ему нужны природа, какое-то комфортное состояние, ему нельзя ехать на работу полтора часа в этих пробках. Поэтому я успокоился. Дизайн-бюро находится в Ростове.
Промышленный дизайн как узкое место
— Есть ли в сфере лёгкой промышленности ниши, в которых имеет смысл организовывать производства — начиная с тканей и заканчивая пуговицами?— Чтобы работал текстильный комбинат, нужно, чтобы у него была, как минимум, сотня таких производителей, как мы. Нужно много швейных фабрик. При этом каждый текстильный комбинат имеет ещё узкую специализацию — шерстяные изделия, пальтовые ткани, хлопчатобумажные. Сейчас производители только-только начали расти. И, к сожалению, большого темпа роста не будет — опять же из-за отсутствия рабочей силы. Сказать, что автоматизация поможет, нельзя. Тридцать лет я этим занимаюсь, но автоматизация не даёт такого прорыва, как в машиностроении, в автомобилестроении. Здесь роботы никак пока не окупаются. Они есть, присутствуют, но они никак не увеличивают привлекательность отрасли. Поэтому с текстилем сложно. У нас есть открывающиеся текстильные комбинаты, но они работают все на бюджет, на силовые структуры, медицину — вот эти вот все вещи.
Если говорить, куда бы можно было бы вложить деньги в лёгкой промышленности, то, мне кажется, это фурнитура. Это, во-первых, не такое сложное производство, там можно вложить интеллектуальную составляющую: внешний вид, какие-то новаторские вещи. Когда мы с немцами работали, там были пуговицы из прессованной кожи, до сих пор я их помню. У нас есть поставщик хороших подплечников. Мода меняется, плечо становится то такое, то другое, то больше, то меньше, то покатое. И это вроде бы запчасть, но если ты в ней профессионал, то тоже можешь иметь достаточное количество заказчиков с хорошей рентабельностью.
Что ещё в лёгкой промышленности? Может быть, я бы сейчас пошёл бы в производство оборудования. Потому что рынок европейский стал сложен, китайский тоже по цене существенно растёт и будет расти и дальше. А у нас машиностроение имеет хорошую историю, может быть, как-то можно её использовать.
— У девушек из DNK Russia, которые выступили на нашем круглом столе, была такая мысль: традиционно у нас между модой и лёгкой промышленностью был разрыв, и только в последнее время эти сферы встретились — и на этой почве должно возникнуть новое явление — российские модные дома. Насколько это так?
— Что такое мода у нас в России на сегодняшний день? Как она вообще делается в мире? Существуют тренд-агентства. Их шесть ведущих в мире. Мы работаем с одним из них, с VJSN. Они анализируют огромную базу данных и делают прогноз по моде: что будет модно, какие цвета в одежде, в архитектуре, в автомобильной промышленности, какой цвет кофе будет модным — это всё, оказывается, взаимосвязано. Из этого прогноза сбывается только часть. Но такого, чтобы прогноз был сделан, и ничего из него не случилось, не бывает. То есть мода без этого прогноза практически не существует. Дальше этот прогноз начинают использовать бренды первой линии. Это только кажется, что они изобретают. Они работают на основании этого прогноза, имея свою наработанную стилистику, знание аудитории и используя свою узнаваемость. Процентов 70 стоимости лежит в самом бренде. И уже с этого уровня идут сигналы для людей среднего уровня, что покупать.
Про русскую моду, я думаю, говорить рано. Она существовала всегда, был Дом мод на Кузнецком мосту в Москве, где покупались модели, потом запускались в производство. Если у нас что-то будет, это всё равно будет работать по такому принципу. И это не просто дизайн, а промышленный дизайн. В неделях моды часто обманутые люди участвуют, потому что им в институте рассказывают, какие они замечательные, они делают подиумные показы и в этой тусовке они блаженствуют. Мы много раз пытались работать с такими дизайнерами, и только те, кто понимал, что они не дизайнеры ещё и что до промышленного дизайнера им нужно пять лет здесь с нами поработать, то такие у нас оставались и работали. А те, кто привык к подиуму, к этой славе, уходили.
— А можно объяснить разницу между подиумным дизайном и промышленным?
— Попросту: подиум — это то, чего нельзя носить. Чтобы это носилось, его надо адаптировать. Безусловно, с показов переходит в производство значительная часть, но она переходит адаптированная. Например, на каком-то давнишнем показе показали брюки, спущенные на бёдра, и через год–два все женщины стали заниженную талию носить. Вот эту адаптацию производят промышленные дизайнеры. Показы задают тренды, из которых единицы пройдут дальше в бренды первой линии.
— А у нас в России с чем именно проблема — с переводом моды в промышленные модели или с самой модой?
— Да с вот этим промышленным дизайном, который может вычленить из трендов то, что пойдёт в более массовое потребление, и правильно их адаптировать для аудитории. Например, H&M — это скандинавская мода, она может зайти в Питере, но у нас на Юге она вряд ли сможет зайти в таком масштабе. Мы ближе к итальянской моде. Центров моды в мире не так много — это Италия, Франция, Америка и Япония. И сказать, что в этот ряд может встать Россия? При моей жизни, я думаю, точно не встанет. Может быть, на самобытности кто-то и сыграет, но я боюсь, что мы скорее придём к вышиванкам, чем к реальной моде.
— А если набраться терпения и развивать российскую моду, если мы себе отдадим отчёт, что завтра и послезавтра результата не будет, но у нас есть воля этим заниматься, — что стоило бы делать?
— Я думаю, что надо заняться подготовкой кадров, образованием. Оно не должно паразитировать на модных вещах, типа «хочешь быть дизайнером — мы тебя научим», «мы тебе расскажем историю русского костюма — и ты станешь дизайнером». Конечно, нет. Нужно знать бренды первой линии, работы трендовых агентств. А там одна книжка стоит 2,5 тысячи долларов. Нужно знать производство.
Была хорошая идея — и во многих регионах это реализовано, — когда делались промышленные кафедры. Мы тесно сотрудничаем с ДГТУ. Оттуда к нам приходят конструкторы, технологи, но их недостаточно, и создать такую кафедру не получилось. Поэтому, конечно, — образование.
— То есть пока образованием в этой сфере занимаются сами крупные игроки, и этого недостаточно, чтобы мы в ближайшее время получили индустрию?
— Совершенно верно. Можно было бы создать какой-то центр компетенций, который накапливал бы знания о том, как работает индустрия моды, как делается мода, как её адаптировать, где собирать информацию, как её анализировать. Это здорово бы помогало.
