Тему прорыва как центра идеологии на следующие десять лет Инна Шевченко задала сама — таково её понимание роли вузов в достижении сформулированной национальной задачи вхождения России в десятку стран с наибольшими объёмами исследовательской работы. Идеология этого прорыва в существенной степени разворачивает вуз к внешним партнёрам — и прежде всего бизнес-сообществу, а также выдвигает на первый план «третью миссию» университета — его роль в регионе и мире.
Шевченко — третий ректор ЮФУ. Можно напомнить, что вуз создавался как федеральный университет предпринимательского типа — эту идеологию воплощал ректор Владислав Захаревич. Ему на смену пришла Марина Боровская — и на следующем этапе шли реформы управления университетом, силы были сконцентрированы на качестве образования. Инна Шевченко формулирует идеологию исследовательского университета, напоминая, впрочем, что вуз на любом этапе — баланс трёх его миссий: образования, науки и роли в своём регионе. Однако от того, как расставляются акценты, зависит повестка развития.
Какой фундамент заложить до 2030 года
— Я правильно понимаю, что одна программа развития вуза закончена, а следующая ещё не принята? Какие федеральные тенденции вы хотите заложить в новую программу, и что в ней должно быть самобытным?
— Действительно, в 2021 году заканчивается программа развития университета, которая переутверждалась в 2015 году. В программе закладывалась идея становления ЮФУ как научно-образовательного центра, влияющего на социально-экономическое развитие территории и формирующего единое образовательное пространство региона.
Конечно, университет независимо от его статуса является субъектом научно-образовательной политики и драйвером реализации в том числе национальных проектов. Мы понимаем, что будущая программа университета должна учитывать и наши амбиции, и наши конкурентные преимущества, но, проектируя программу на десять лет, мы должны исходить из вызовов, которые стоят перед мировой системой образования в целом — это и цифровизация, и растущие рынки ДПО, и темпы сменяемости профессий и т.д.. При этом рассматривая образовательную политику вместе с научной и инновационной, университету важно развивать ядро, «университетский код» — он заключён, на мой взгляд, в междисциплинарном гуманитарном знании.
Университет, по сути, должен стать институтом развития для региона, реализующим глобальную исследовательскую повестку. Идеология нацпроекта «Наука» — это интеграция всех имеющихся ресурсов для решения поставленной цели — войти в десятку ведущих стран по объёму научно-технологических разработок. Под такие цели нужна инфраструктура не только инновационная, но и исследовательская.
— Когда должен появиться новый проект программы?
— Мы рассчитываем, что в феврале программа будет окончательно сформирована. С министерством науки и высшего образования университеты ведут диалог о роли вузов в достижении цели вхождения страны в десятку научно-технологических держав. Это предполагает не только увеличение исследований и разработок, но и формирование особой формы исследовательского мышления. То есть в исследовательском университете исследователями являются все. Предполагается, что в новой программе будут заложены базовые принципы и те приоритеты, которые требуют нового подхода. Сейчас мы готовим проект «Вовлечённость 365»: хотим услышать позицию наших индустриальных партнёров, выпускников, вузовского, научно-академического сообщества и студентов, которые будут впервые вовлечены в таком масштабе в оценку университета. Этот анализ покажет, как мы сегодня встроены в социально-экономическое развитие юга России.
— На что открылись глаза после первого исследования вовлечённости сотрудников?
— Стало ясно, что важна роль каждого сотрудника в реализации программы развития университета. Цели и задачи развития каждого сотрудника должны сочетаться со стратегией вуза. Но сотрудник не всегда ощущает себя вовлечённым в реализацию стратегии — мы увидели в этом проблему. Около 30 процентов респондентов нам ответили, что они включены в научно-образовательную деятельность, но программа развития — это удел ректора, проректоров, заведующих кафедрами. По этой причине в этом году мы изменили внутренние коммуникации: появились отдельные площадки для взаимодействия с руководителями кафедр, магистерских программ.
Идеология исследовательского университета
— У меня есть гипотеза о стадиях эволюции ЮФУ. Сначала он стал предпринимательским вузом, затем образовательным, потом исследовательским. Это разные целевые аудитории, но всегда ощутим какой-то акцент. Я правильно понимаю, что ваша траектория — исследовательская, а потому фигура исследователя сейчас в приоритете?
— Да, наверное, вы уловили рамку позиционирования университета во внешней среде. Но на самом деле одно другому не противоречит. Университет всегда был образовательным учреждением, в период создания федерального университета была сформулирована позиция его развития как предпринимательского. Когда мы говорим об исследовательском университете, мы зачастую воспринимаем его в цифрах и фактах — количество публикаций, объём НИОКР. Но в моём понимании, исследовательский университет — это когда деятельность университета в целом построена на исследовательской парадигме. То есть когда мы принимаем решения, строим образовательные программы — мы всегда это делаем на исследовательской основе. И тогда исследователь — это не отдельная категория сотрудников, которая существует в отрыве от процессов. И преподаватель, и студент — все вовлечены в исследовательскую деятельность. Просто одни имеют квалификацию мирового класса, кто-то только к этому подходит, а кто-то просто использует саму исследовательскую систему мышления в своей деятельности. У нас сегодня в образовательной сфере очень конкурентная среда. И когда мы даем посыл во внешнюю среду, мы как бы сообщаем, за чем именно в университет можно прийти. И свою нишу мы видим так: мы про деятельность на основе исследований.
— И где вызов, связанный с развитием? В чём вуз соответствует идеалу исследовательского университета — в чём нет?
— Возникает запрос студента на конкретные дисциплины и на формы реализации образовательного процесса. Это не просто лекции и семинары, не только контакт между преподавателем и студентов, но и проектная деятельность, индивидуальные траектории, коллективная деятельность, защиты в форме стартапов и т.д. В этот процесс сейчас вовлечены ещё не все.
— А кто предъявляет спрос на эту исследовательскую парадигму? Вы так описали, как будто это студенты — но я как-то сомневаюсь, что они предъявляют осознанный спрос.
— Спрос предъявляет рынок, а университет реагирует на изменения. Проблема в том, что мы готовим специалиста минимум четыре года, но за это время содержание труда специалиста уже может измениться. Исследовательская парадигма позволяет реагировать на запросы не только сегодняшнего, но и завтрашнего дня.
— Как вы считываете этот запрос?
— Это разные источники. Мы скрупулезно следим за тем, как вузы мира реагируют на изменения, как они перестраиваются. Бенчмаркинг сегодня очень важен. Видим, что в России технологический рынок закреплен за госкорпорациями. Что в развитии сквозных технологий, которые ориентированы на формирование рынков будущего, сделана ставка на взаимодействие корпораций с научными и образовательными организациями.
Важно и понимание наших индустриальных партнёров того, как будут развиваться их рынки. Приведу пример: один из наших крупных индустриальных партнёров, который активно трудоустраивает выпускников физфака, нам говорит: главное, чтобы человек был фундаментально образован, потому что, когда он закончит университет, у нас будут уже новые продукты — и ему нужно будет перестроиться. Но если у специалиста очень углублённые специфические знания, ему очень трудно перестроиться. В идеальной конструкции выпускнику надо дать мышление исследователя. Оно позволит ему дальше развиваться.
— Где наиболее велико несоответствие идеальной конструкции?
— Для меня это описывается понятием разрыва. Свои образовательные программы мы должны ориентировать на профессиональные стандарты, которые формулируются исходя из реалий сегодняшнего дня. Но профстандарт не позволяет понять, что будет через четыре года. Получается, что в 2020 году мы проектируем программу 2021 года, выпуск по которой состоится в 2025 — вот разрыв. И поэтому нам пришлось адаптироваться, внедряя собственные образовательные стандарты — мы имеем право это делать. Например, по компьютерным наукам мы ввели профстандарты, которые позволяют на каждом этапе реализации программы пересматривать конечный результат в виде списка компетенций. Программы этого года по компьютерным наукам уже работают по таким стандартам.
— Это инструмент, который позволяет подстраиваться под индивидуальные потребности или, прежде всего, успевать за изменениями рынка?
— И то, и другое. Научное предвидение, улавливание слабых сигналов — это очень сложно. Поэтому мы закладываем принципы, даём фундаментальное образование и социальный капитал.
Бизнес как направление для прорыва
— Что происходило с наукой в ЮФУ в последние годы?
— Пять лет назад объём исследовательского бюджета у нас составлял миллиард — сейчас два миллиарда. Сейчас у нас объём контрактов с индустриальными партнёрами — около миллиарда рублей, а грантовой поддержки РФФИ и РНФ — около 300 миллионов. При этом появились источники, которых ранее не было, — Фонд перспективных исследований. Одновременно происходит снижение объёма госзадания. По показателю работы с индустрией мы превышаем среднее значение в когорте тысячи ведущих мировых университетов. Но мы понимаем, что теми же средствами добиться прорыва мы не сможем. Потому что коллективы уже вовлечены, размер грантов, финансирующих фундаментальную науку, не бесконечен. Для того, чтобы расширить возможности, нам нужно инновационное, исследовательское мышление. Нужно вовлечение в предпринимательство, формирование команд для организации стартапов, формирование вокруг себя инновационной экосистемы. Следующие шаги — нам в 2021 году предстоит разработать программу инновационного развития, которая будет включать коммерциализацию разработок, формирование запроса на трансфер технологий и развитие предпринимательства.
— Прорыв будет заложен в этой программе?
— В том числе. Будет ещё программа приоритетов научно-исследовательской повестки, программа кадрового обеспечения, программа развития академической мобильности для преподавателей-исследователей, программа развития центров компетенций. Всё это составные части программы развития.
— Что такое прорыв?
— Скажу скромно: удвоение в цифрах.
— В перспективе десяти лет?
— Хотелось бы раньше. Но количественный показатель не всегда напрямую коррелирует с объёмом финансирования. В целом расти должны три показателя — академическая репутация университета в мире, исследовательская активность и показатели трудоустройства, карьера выпускников.
Наибольшим потенциалом роста обладает сотрудничество с бизнесом. В работе с государственными источниками возможен рост, но это не удвоение. Увеличение зависит от того, насколько мы встраиваемся в коллаборации, когда входим в сотрудничество с вузами, академией наук, зарубежными партнёрами — тогда наши возможности существенно расширяются. Речь о проектах класса «Мегасайенс» или глобальные проекты исследования мозга. Вторая задача — создание вокруг себя инновационной среды, круга инновационных компаний.
— Как выглядит схема сотрудничества с индустриальными партнёрами?
— Схема такая: совместно с предприятием формируется программа исследований, которая финансируется из разных источников. Фундаментальную часть мы можем брать на себя, заявляемся в фонды, часть финансируют сами партнёры. Комплексное научно-технологическое планирование — базовая схема работы с предприятием. Сейчас мы ведём создание высокотехнологических производств на «Прибое», «Кванте», ТНТК им. Бериева.
— Сколько таких партнеров?
— Тех, с которыми заключены договора, около 265 за последние три года — это всё про исследования. Из них половина — это оборонка.
Где узкое место в работе с партнёрами
— Где в университете центр планирования? Деканы должны приводить партнёров или сам ректор?
— Это разноуровневая система. Первая точка входа — институт, который ведёт те или иные направления. Вторая — взаимодействие на уровне университета в целом. Мы входим в научно-технологические советы крупных госкомпаний. И есть точки входа в виде институтов инновационной инфраструктуры университета — конструкторские бюро, акселерационные программы, «Точки кипения». Точка входа зависит от масштаба и комплексности проекта. Иногда мы в проекте выполняем небольшую часть — например, для самолёта, который проектируется на ТНТК им. Бериева, мы выполняем оснастку. Где-то речь идёт об освоении новых компетенций — например, Фонд перспективных исследований финансирует комплексные решения, когда есть заказчик и есть исполнитель в виде консорциума. И чем масштабнее программа, тем больше количество участников.
— А когда заходит потенциальный партнёр, что ему показывают?
— Образовательные программы, инструменты участия работодателя в формировании этих программ и уровень подготовки студентов. Например, с «Самолётами Сухого» у нас два года назад сотрудничество началось с разработки комплексной «дорожной карты» сотрудничества, в которую входила разработка образовательной программы для компании, несколько исследовательских проектов и организация дочерней инжиниринговой компании в Таганроге. Мы видим, за счёт чего мы можем получить эффект в ближайшие 3–5 лет, 5–7 лет, 10 лет и далее — мы это называем технологическими пакетами.
— Что это такое?
— Это инструмент стратегического планирования — сочетание стадии и имеющихся у нас и партнёров ресурсов. Например, на дистанции 3–5 лет мы можем получить основной эффект за счёт технологий, связанных с антеннами, системами управления робототехникой — то есть здесь мы уже вышли на прикладные решения, и уже существует большое количество заинтересованных партнёров. Следующий пакет — 5–7 лет — у нас связан с развитием материаловедения, нейротехнологий. Третий пакет — почвоведение, генетика, создание образцов принципиально новых материалов. И сквозной пакет «Математика и вычислительный эксперимент» — потому что без математики развитие ни одной из областей будет невозможно.
— Получается, что вам нужен прорыв в сфере взаимодействия с партнёрами — где узкое место в работе с ними?
— Главная проблема — рассинхронизация циклов. Когда вы как индустриальный партнёр приходите в университет и говорите: мне нужно такое-то технологическое решение в течение шести месяцев, то университет говорит, что ему на это надо два года. Есть уровни технологической готовности (TRL), которые показывают девять фаз разработок. Первые три фазы — фундаментальные разработки. У нас на этом этапе миллион идей, и университет – не только наш — работает преимущественно на этом уровне. Дальше начинаются фундаментальные проекты, которые прошли уже какую-то экспертизу, — это госзадания, проекты РНФ. На следующей фазе мы подходим к некоторому прототипу. Этот прототип бизнес сразу не возьмёт, потому что мы его описали в терминах научной мысли. Для того, чтобы его взяла индустрия, нужно его описание на языке стандартов, технологий, экономической модели. Это первые три фазы коммерциализации. Дальше — четвертая–пятая–шестая фазы — появляется опытный образец, который можно внедрять. Фазы 7–9 — это фазы, на которых обычно работает бизнес. Когда мы приходим к бизнесу с опытным образцом, мы должны понимать, что он не сможет его внедрить — ему нужны испытательные стенды и стандарты, регламенты перестройки производства — и только потом выпуск.
Сейчас мы встречаемся на стадии инжиниринга. У бизнеса сформулированного запроса к науке очень мало — он, как правило, не формулирует нам запрос в этой части. У него запрос на технологию. А мы технологию упаковать не можем — это не наша фаза, потому что университеты в массе своей остаются на первых трёх фазах, и только исследовательские переходят на стадию опытных образов. Это фаза, которая называется «долиной смерти». С точки зрения инновационной логики все университеты делятся на два типа — те, которые могут делать прототипы и образцы, и те, которые не могут. В 2020 году мы только две технологии довели до уровня прототипа. По направлению «Антенны и системы управления робототехникой». Это сложнейшая фаза.
— То есть прорыв возможен на двух путях — либо бизнес надо вовлекать в производство опытных образцов, либо больше тем доводить до уровня технологии — верно?
— Да. Либо мы на этапе прототипа формируем систему, которая позволяет создавать компании, — и компании будут развивать прототипы. Вуз не может получить поддержку, например, в Фонде содействия инновациям, но это могут делать компании. Значит, мы на этих фазах должны создать сервисы и акселерационные программы. К каждой фазе должен быть свой сервис — например, разработка и документация к ней, технология и документация к ней. В университете должна создаваться соответствующая инфраструктура — фактически это инфраструктура работы со стартапами. Для этого нам нужны новые компетенции, потому что наши основные компетенции сосредоточены на других фазах — и это ещё один разрыв.
Как начать выращивать стартапы
— Акселераторы в университете уже появились?
— Акселерационная программа уже действует — это ядро проектов SfeduNet и Sfedu Business Station. Конечно, весь контингент учащихся в эту программу не войдёт, но этого и не надо. А процентов двадцать она может пропустить. Этот проект появился в 2017 году, в 2019 году появилась программа SfeduNet —это технологическая песочница, которая работает не только с институтами развития, но и с кейсами ключевых индустриальных партнёров. С 2021 года мы планируем её интеграцию в образовательную деятельность. На этапе отбора в Sfedunet у нас было 700 заявок. Там уже есть инвесторы, готовые поддерживать стартапы. Мы должны быть не просто поставщиками стартапов на свободный рынок, у нас должна быть система их поддержки.
— Вспоминается кейс Massachusetts Institute of Technology (MIT).
— Да, я детально его разбирала. Когда в США встал вопрос о концентрации исследовательской повестки в университетах, вся исследовательская индустрия была сосредоточена в MIT — и вокруг университета стал формироваться пояс компаний, в том числе благодаря дополнительным мерам поддержки. Сейчас у нас происходят похожие процессы в Таганроге. Вокруг университета возникла экосистема — возникла потому, что там хорошо учат программистов. Такие программисты создали компании, компании стали расти вместе с отраслью. Сейчас в ИТ-кластере Таганрога 98 процентов собственников компаний — это выпускники университета.
— Но при этом они говорят, что главное отличие Таганрога от Кремниевой долины состоит в том, что индустрии стартапов здесь нет. И приводят пример: в Кремниевой долине локомотивом, благодаря которому эта индустрия появилась, стал Стэнфорд. И руководители ИТ-компаний, у которых большой спрос на университет, задают вопрос: мог бы ЮФУ сыграть такую же роль в развитии ИТ-кластера в Таганроге?
— А у университета большой спрос на них как на индустрию, которая уже оформилась. Их запрос сейчас состоит в том, чтобы иначе развивать саму образовательную среду в Таганроге. Это прежде всего запрос на подготовку высококвалифицированных специалистов. ИТ-бизнесу необходимо, чтобы специалистов лучше учили математике. А у нас другой запрос. Когда началось бурное развитие ИТ-сферы, они стали забирать всех. А мы говорим: не забирайте всех — нам завтра учить будет некем.
Мы сейчас совместно перепроектируем наш образовательный процесс. В подготовке по компьютерным наукам они участвуют непосредственно. Весь этаж корпуса «Г» в Таганроге они перепроектировали, создали пространство безбарьерной среды для проектной деятельности. В этом пространстве расположились лаборатории семи ИТ-компаний. И компании совместно с нами вовлечены в проектную деятельность и тут же отбирают для себя ребят.
Глобальные амбиции и судьба выпускников
— По каким направлениям университет имеет глобальные амбиции?
— Мы уже глобальный университет по четырём направлениям: естественные и компьютерные науки, инжиниринговые технологии и социальные науки — по четвёртому направлению мы вошли в глобальный рейтинг в 2020 году, в нём, кстати, всего девять университетов страны. Присутствие в этих рейтингах увеличивает наши шансы быть конкурентоспособными на приоритетных для мировой науки направлениях. На программу по нанотехнологиям к нам Африка не записывается — потому что там нет установок класса «Мегасайенс», и вряд ли они там в ближайшее время появятся. А записываются французы и немцы, потому что мы обладаем уникальными компетенциями в области спектроскопии материалов. Мы входим в глобальную программу установок класса Mega-science — на пальцах одной руки можно перечислить российские вузы, которые имеют компетенции работы с лазером на свободных электронах (XFEL).
Нам надо понимать, как устроен рынок образования в мире, какие программы какому региону мира мы можем предложить, потому что программы, которые нужны Китаю, не нужны в Европе. Невозможно в магистратуру привлекать таланты, не имея образовательных программ на английском языке. При этом мы должны определиться, по каким направлениям наши глобальные амбиции оправданы. Например, по физике и спектроскопии мы глобальный университет, а по филологии ещё нет. Это требует изменения в работах подготовительных факультетов — мы должны их открывать в тех странах, в которых хотим присутствовать. Например, Куба — мы открываем там факультет для того, чтобы студенты из Латинской Америки начинали учить русский язык до того, как приезжают к нам. Это большая системная работа. И прорыв не может быть по всей линии фронта.
— Мне приходилось встречать такие цифры: 21 процент выпускников школ уезжают поступать в другие регионы и 24 процента выпускников вузов уезжают из Ростовской области. Цифры приводились как иллюстрация оттока мозгов из региона. У нас есть проблема оттока мозгов из университета и региона?
— Проблема оттока мозгов есть во всем мире. Даже в Кремниевой долине. В мире это называется мобильностью. И никто не видит проблемы в том, что студент, закончив вуз, уехал в магистратуру другого университета, потом поработал в третьем университете — и вернулся. Никто не отслеживает тех, кто возвращается. Мобильность позволяет получить опыт, и мы должны отличать её от проблемы демографического оттока из региона. В этом смысле любой вуз — фактор направленной демографической политики, но далеко не единственный. Чтобы выпускник остался, вокруг должна быть соответствующая городская среда, экология, условия для бизнеса.
Я бы на другом вопросе заострила внимание: а где сейчас наши самые успешные выпускники школ — куда они уехали учиться? Мы стали отслеживать такую статистику: из 51 выпускника, которые закончили школу на полные сто баллов, 30 поступили к нам, а 21 уехали в пять университетов Москвы и Петербурга. Мы ориентированы не на то, чтобы к нам поступили все, а на то, чтобы к нам поступили лучшие. И приезжали лучшие.
— А что происходит с выпускниками дальше? Что улучшать в этой части?
— По нашим наблюдениям, в первый год после окончания 89 процентов устраиваются на территории Ростовской области. Далее мобильность усиливается. Нужно учитывать и то, что многие идут в магистратуру, а к нам в магистратуру в 2020 году 47 процентов поступили из других вузов. И магистратура — это 48 процентов обучающихся, её доля сильно увеличилась.
