Шанс для нового бизнеса

561
8 минут
Шанс для нового бизнеса

Ольга Косец перезапускает бизнес после 5 лет простоя

История о том, как организовывать и потерять свой бизнес, чтобы затем перезапустить его во время «коронакризиса», на ходу адаптируясь к современным реалиям

Предприниматель Ольга Косец открыла небольшое швейное производство в далёком 1996 году в Краснодаре. Компания успешно преодолела несколько кризисов, но 2014-й год стал непреодолимым испытанием. Деятельность была заморожена, штат — сокращён. В течение нескольких лет проводилась «работа над ошибками», собирались силы, идеи, материальная база для перезапуска производства. Перезапуск был назначен на март 2020 года — и его успеху не помешал даже коронавирусный локдаун.

— Давайте начнём с предыстории. Расскажите о вашем предпринимательском опыте.

— В далёком 1996 году у меня работали всего парочка швей-надомниц, но уже к концу года мой первый цех в арендованном помещении производил порядка 500 штук изделий в неделю. Производство было узкопециализированным: мы шили исключительно мужские брюки, но в большом ассортименте тканей и моделей. Продажи были ориентированы на мелкооптовых покупателей, которые реализовывали брюки в розницу на рынках и в маленьких мультибрендовых магазинчиках. Мне тогда очень повезло с коллективом швей, у которых было советское образование и опыт работы. Хорошее качество товара, невысокие цены, гораздо меньшая, чем сейчас, конкуренция... Всё это позволило нам быстро расти. Во время кризиса 1998 года мы разбогатели за счёт дефицита продукции и быстрой оборачиваемости. Брюки мы реализовывали на Черкизовском рынке в Москве. Тогда, в конце 90-х, он представлял собой логистический центр, который в современном мире заменил интернет. Условия для работы были, безусловно, ужасные. Торговые помещения представляли собой морские контейнеры, соединённые между собой пластиковой крышей. Зимой лютый холод, под ногами каша из снега и картонных коробок. Весной и осенью мешали работать нескончаемые дожди. Летом мучились от жары и духоты. Одиннадцать лет я фактически жила в таком контейнере. Работала там вплоть до закрытия рынка в 2009 году. В любом случае, мировой кризис 2008 года мы даже не заметили. А вот кризис 2014 года пережить не смогли.

— Как и почему это произошло? Какие потребовались изменения?

— Причин было несколько. Первая — зависимость от импорта: ткани и фурнитуру приходится покупать в Китае, Турции, Корее. И наши кредиты поставщикам были в валюте. Долги соразмерно валютным колебаниям выросли в два раза. Повысить стоимость наших изделий для потребителя было невозможно. А с поставщиками требовалось рассчитываться, соблюдать определённые сроки. Попав в такой кассовый разрыв, мы не смогли платить сотрудникам — и были вынуждены их уволить. На тот момент у меня работало 70 человек — и это была катастрофа.

Вторая причина — очень узкая целевая аудитория. У нас не было на тот момент своих интернет-продаж, не было никакой логистики — это были большие минусы.

С 2015 года до 3 марта 2020 года мы не работали вообще. Всё это время занимались оформлением земельного участка, сбором документов, проектов, согласований. У нас сохранялся коллектив из технолога и трёх швей — просто чтобы не забыть про швейное производство.

Большой проблемой для нас стало разрешение на проведение отопления в новое помещение: центрального там не было, а отапливать электричеством было нерационально при стоимости киловатта в 9 рублей 70 копеек.

И наконец-то 3 марта 2020 года мы включили отопление, а на следующий день я дала объявление о наборе швей. Раньше у меня было производство, но не было помещения, а сейчас всё стало ровно наоборот. В помещение и оборудование уже вложены деньги, но смогу ли я набрать штат? Но нам повезло. Вся страна закрылась, а мы начали производить средства индивидуальной защиты: маски, халаты, бахилы, шапочки, комбинезоны и прочую востребованную на тот момент продукцию. Образовался дефицит, и для нас это было очень выгодно.

Сегодня невозможно работать без собственной розничной сети. Либо ты должен присутствовать на основных маркетплейсах («ЛаМода» и «Вайлдберриз»), либо у тебя должен быть собственный раскрученный интернет-магазин, что требует больших финансовых вложений. Поэтому все изменения продиктованы запросами потребителя. Все компании с продуманной логистикой оказались в больших плюсах.

— Какова сейчас динамика развития компании? Где главные точки роста?

— До 2014 года мы производили 15 тысяч изделий в месяц. И это достаточно много для небольшого швейного производства. Пандемия 2020 года и остановка всех предприятий города позволили с нуля нарастить объёмы где-то вполовину от 14 года в товарном выражении. В денежном нам придётся ещё пару лет работать, чтобы достичь той выручки.

Наши точки роста — это развитие бренда. Бренд «Софиано» зарегистрирован в начале 2000-х годов. Это фамилия моей бабушки. Под собственным брендом мы разработали новую коллекцию школьной и детской одежды. Это новое для нас направление.

— Опишите ваши антикризисные действия. Применяете ли цифровые технологии?

— Во-первых, мы занимались подбором персонала. Естественно, использовали интернет-ресурсы, давали объявления на сайте «Авито».

Отдел продаж полностью работает в интернете. Даже с клиентами, которые закупают у нас 15–20 лет: им больше нет нужды приходить в наш шоурум.

Выход на маркетплейсы позволяет расширять географию продаж полностью на всю страну.

— Какие финансовые инструменты использовали в период трансформации? Насколько важна в такой момент роль финансовых институтов?

— Мы используем кредиты. Допустим, кредит Фонда микрофинансирования мы взяли под 5,5 процента — это меры поддержки на уровне региона. Процентная ставка снижена, этот кредит нам позволил запустить отопление на производстве.

Следующий кредит прямо в разгар эпидемии мы взяли в банке «Центр-инвест» под 8,5 процента — это тоже программа, которая обеспечивается МСП-банком. Этот целевой кредит был взят для покупки вентиляционного и охлаждающего оборудования. Теперь микроклимат внутри производственных помещений регулируется с мобильного телефона, можно выставить температурный режим внутри помещения.

Мы очень благодарны банку «Центр-инвест» за то, что они сопровождают нас на протяжении 20 лет. У нас там и зарплатные проекты. Это большая экономия времени и сил. У нас ещё кредит в «Центр-инвесте» под ноль процентов для выплаты заработной платы, который обеспечивается мерами федеральной господдержки.

Крупнейшие банки федерального масштаба никогда не предоставят такого уровня обслуживания, какой смогли создать в «Центр-инвесте».

Льготные кредитные продукты позволяют нам в краткосрочный период покупать дорогостоящее оборудование и направлять их в основные средства производства, не выдёргивая деньги из оборота.

— Какие главные сложности переходного периода можете выделить?

— Бизнес успешен только в случае, если его постоянно трансформировать под запросы, которые диктуют экономика, политика, клиенты... Если наше производство сравнивать с тем, что было 20 лет назад — у нас просто совершенно иной бизнес, нежели изначально. В 1996 году у меня были швеи-надомницы и реализация на рынках. В начале 2000-х было производство качественных изделий, но наша клиентура на тот момент — маленькие магазинчики на рынках, которые перепродавали наш товар.

В связи с изменением законодательства и потребительского спроса наша клиентура полностью ушла либо обанкротилась. Маленькие магазины трансформировались либо в крупные сети, либо в монобрендовые бутики. И мы тоже должны были начать меняться под новый запрос. Лет 10 назад нужно было начинать производить и раскручивать всю линейку товаров для мужчин: рубашки, куртки, трикотажные изделия заказывать на аутсорсинге... К сожалению, тогда нам не хватило опыта. И сейчас мы с большим опозданием, но занимаемся развитием собственного бренда. Мы ушли полностью от мужской одежды: в первую очередь родители потратят деньги на своего ребёнка, потом оденется женщина, и в последнюю — дело дойдёт до гардероба мужчины. Мужчины не так придирчивы к одежде. Дети просто растут, а женщины подвержены влиянию моды. Поэтому мы выбрали самый простой сегмент — детской одежды. Я считаю, что это будет успешным проектом, поскольку у нас в крае проводятся глобальные мероприятия по поддержке производителей детской и особенно — школьной одежды.

Наш основной потребитель — это ребёнок 2000-х, который буквально родился с гаджетом. Это человек, который схватывает все тренды и направления моды буквально на лету. Одежда для него должна быть удобной, модной, функциональной, качественной, из натуральных тканей. Подрастающее поколение задумывается об экологичности продуктов. Они родились в другое время.

— Какой результат цифровизации вы считаете главным?

— Какой-то один результат выделить сложно, ведь цифровизация пронизывает все пласты деятельности компании. Это и удалённые продажи, при которых физически клиент находится в нескольких тысячах километров, а фактически, благодаря цифровым инструментам, он рядом с тобой, и ты можешь ему передать всю информацию в считанные секунды. Это и закупочные мероприятия: ткани и фурнитуру мы по-прежнему закупаем в Китае и Турции и общаемся в поставщиками в цифровом пространстве. Швейное оборудование сейчас полностью автоматизировано.

— Расскажите о планах развития компании.

— Первое — это работа по контрактному производству. Заказчиками тут выступают владельцы небольших брендов или дизайнеры. Мы предоставляем им полное сопровождение: от разработки эскиза, лекальной базы, пошива эталона промышленного образца и до изготовления партии изделий для продажи.

Второе направление — развитие собственного бренда. Продажи мы планируем через маркет-плейсы, собственный интернет-магазин и через социальные сети («Инстаграм», «Фейсбук», «ВКонтакте»).

Мы сотрудничаем с маркетинговой компанией, в наших ближайших планах — массированная реклама в социальных сетях и «Яндекс-маркете».

Следующим этапом внедрения цифровых технологий может быть закупка более автоматизированного оборудования. У нас огромная проблема с трудовыми ресурсами. Нет той советской школы обучения портных, технологов, конструкторов — мы испытываем огромный дефицит специалистов. Это может быть отрегулировано автоматизированными линиями производства. Например, это автомат по пошиву клапанов, рамок, воротников... Такие машины подразумевают совершенно иную квалификацию персонала: обучение работе на автоматизированном оборудовании. Это большее погружение в цифровые технологии, в программы по поддержке этих систем. Это компьютер, который выполняет работу по пошиву.

Когда настанет время для переоборудования производства, я надеюсь на продолжение взаимовыгодного сотрудничества с банком «Центр-инвест»..

Подпишитесь на каналы «Эксперта Юг», в которых Вам удобнее нас находить и проще общаться: наша группа в Facebook, формат «без галстука» в канале Telegram, наш канал на Youtube, наш Instagram, наш Яндекс.Дзен.